零售业是典型的人员密集型行业。一家大型的连锁零售店，动辄数以万计的员工；而且员工的流动性巨大。
饱受电商冲击下的零售业正在迎来一个新的低谷期。
位居全球500强前列的沃尔玛出现了自1980年以来的首个年度销售下跌，公司年度营收同比下滑0.7%至4821亿美元；净利润同比下降7.2%至147亿美元，受此影响，沃尔玛对外宣布将在全球范围内关闭269家店铺，其中美国本土门店154家，海外市场115家。
作为全球零售业最具代表性的企业，沃尔玛陷入低谷的信号引起广泛关注。在严峻的市场挑战和艰难的业务转型过程中，如何留住人才并发掘现有人才队伍的积极性，是所有企业正在思考的课题。
3月16日，在北京举行的IBMG中国零售业总经理高峰论坛上，天虹商场集团人力资源总监徐楠和永辉超市原副总裁兼人力资源总监柴敏刚的经验吸引了400多位来自全国各地的听众。
天虹：尊重人性，释放人性，组织变革的精髓
天虹商场集团人力资源总监徐楠以花盆、土壤、植物做比喻，生动形象地阐述了“组织变革如何有效支撑战略转型”的主题。
天虹商场股份有限公司是中国航空工业集团旗下的中外合资连锁百货企业，加上联营单位的员工，总数已经超过了6万。
天虹商场集团人力资源总监徐楠：人力资源管理是运用科学方法协调人与人、人与事关系，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
组织随公司战略而变。天虹从原来的单一业务走向多元化后，“孕育新业务的土壤是否能够起到培育种子的作用？”是徐楠苦苦思索的问题。
徐楠表示，组织最核心的问题就是效率和人本。
所谓“天下武功，唯快不破”，淘宝、百度外卖等互联网业态的流行无疑是解决了效率问题，同时也符合人性，甚至捧出了网红。
说到人性，特别是今天90后已经进入职场成为主流。员工到底需要什么？《联盟：互联网时代的人才变革》、《重新定义公司：谷歌是如何运营的》等书都从根本重新描绘了组织未来的画像。
从工业时代到互联网时代，一切都在变化：确定变成了变化，规范变成了灵活，执行变成了创新，个人与集体变为集体与个人的关系。
互联网时代，最大的变化是边境界模糊，企业平台化，员工创客化。对市场快速做出反应的组织越小越好，企业一定要瘦身，而后台只提供服务，不提供管控。
在组织中，前20%的人往往创造着80%的价值。天虹集团的变革采取了“三化”，即权力扁平化（管理只有二三级）、沟通扁平化（有事建个微信群，讨论完就退群）、业务专业化（前端业务单元与后台服务单元专业化，打造“工匠”精神）。
以人力资源、财务中心和信息管理中心三中心组成的共享中心，成为天虹集团消除电商事业部、超市事业部、便利店事业部、购物中心事业部等业务部门边界的高效工具。
徐楠还特别介绍了几招实操非常有效的方法。
无边界去功能化的任务团队模式：一个任务出现，迅速组成一个跨部门的任务团队，任何高管都可以拉进来提供帮助，项目成功后会与升职加薪挂钩。天虹集团布局跨境电商业务，“第一天提出问题，第二天完成决策，3个月全面布局完成”就是这种方式最好的体现。
OKR目标与关键成果法可以让大家为追求同一目标而努力；招聘定价与利益共享则是天虹激励机制的核心内容。
另外，天虹推出的虹微品APP让每个人都有机会做老板，合伙人制、半合伙人制，在天虹的新业务中大胆进行了尝试。
“尊重人性，释放人性，是现代组织变革的精髓。”徐楠总结说。
永辉：零售业合伙人制的实践
永辉超市原副总裁/人力资源总监柴敏刚在“合伙人制助推业绩增长——零售业合伙人制的实践”演讲中，列举沃尔玛、WHOLE FOODS、COSTCO等合伙人机制与文化，指出对员工重视、授权、以及股权激励是他们成功的共同点。
柴敏刚介绍，永辉开始是抱着创业打天下的想法起步，很好地解决了大家为何而战的动力问题。随着永辉进入快速发展期，每年要增加一万多员工。如何调动积极性，又能控制好成本，成为组织变革要面对的问题。
永辉超市原副总裁/人力资源总监柴敏刚：人力资源的工作核心是，一是提高人员效率，二是降低离职率，三是提高员工收入。每家公司，计划赶不上变化，问题总比方案多；而员工有了主动性，办法就会比问题多。
“合伙人制的成功要素包括思维和文化的转变、运营的重视、员工的参与、不断的总结。”柴敏刚总结说。
IBMG中国零售业总经理高峰论坛已经举行了54届，今年的论坛为期三天；中国连锁经营协会秘书长裴亮、IBMG集团、中国电子商务协会跨境电商峰会会长李生等嘉宾以及乐视网、佐卡伊等单位的代表出席本次论坛并做主题发言。
