电力信息化是一项复杂的系统工程，涉及到管理革新、业务流程优化、系统规划、方案设计、系统选型、实施、运行维护等各个方面。具有行业垄断优势的电力行业，信息化建设重点多放在提高产能和安全生产上。
随着业务逐步从发电能力建设，向输电、配电能力建设方面倾斜，传统电力企业也愈加面临市场化竞争。采用先进的信息化管理，提高企业资源利用率、管理效率，以不断谋求发展成为行业的共识。
作为传统电力企业，江苏利电能源集团一直坚定以信息化建设支持企业发展的策略。在企业信息化系统的支持下，以发电业务为核心，围绕电力生产产业链形成了集航运、码头物流、煤炭加工销售等业务的集团化企业，增强企业竞争力，有效化解市场风险。
从企业资产管理（EAM）到企业资源计划（ERP）
成立于1988年的江苏利港电力有限公司（利电能源前身），是我国改革开放后第一家利用境外资金合作办电的独立发电厂，目前发电能力（装机容量）位列全国前十。
作为资产密集型企业，利电能源从2002年开始采用点检定修制进行电力设备维护。为了适应这一转变电厂设备维修管理的新模式，利电能源决定引进企业资产管理系统（EAM）。
决定采用EAM系统之前，利电能源曾自行开发了一套管理信息系统。由于缺乏企业管理的全局观，系统显得比较孤立，无法满足点检定修模式的需要。而在2002年前后，发电厂信息化建设大量引入EAM，利电能源信息化主任林波也希望通过使用EAM系统解决这种资产密集型行业的维护维修、配件管理、库存管理等核心问题。
IFS软件系统架构的可扩展性以及丰富的行业经验最终吸引了利电能源。“发电厂管理具有复杂性和特殊性，IFS最初为瑞典的核电厂提供维修维护管理服务，因此IFS的软件特别贴合发电厂的实际生产需要。此外，其软件采用的模块化架构在当时是非常先进的，使我们未来的功能扩展成为可能。“林波说。
“发电厂信息化建设方面，选用EAM还是ERP是当时一直争论的话题。EAM显然更为实用，而ERP当时则被认为不太适合中国企业的发展需要。我认为EAM可以作为信息化建设的起点，成功之后可以不失时机的再引入ERP，因此我们选择了IFS可扩展的EAM系统。事实证明当时的做法是很明智的，既避免了过多投入，也有效降低了成本。”回忆十多年前的决定，林波十分感慨。
扩展的EAM系统软件满足了利电能源很长一段时间维护维修方面的发展需求。
目前，利电能源已经形成了利电企业资源管理及厂级监控信息系统两大应用平台，基本实现了数字化发电厂的目标，8台发电机组总装机容量接近4000MW，成为江苏最大的火力发电厂之一。
以信息化推动集团变革和发展
提升企业管理效率一直是利电能源信息化建设的目标，在不同发展阶段，信息化系统都为企业的持续发展提供有力支持。2004年，随着新一轮电力工业的快速发展，利电能源开工建设了4台630MW燃煤发电机组。尽管发电规模急剧扩大，但管理和运营人员却并没有明显增加，因而对原有的管理模式提出了巨大的挑战。
2005年，利电能源决定在IFS原EAM系统的基础上继续引入财务管理、项目管理、人力资源管理、销售管理等模块，形成ERP系统，实现信息化建设的扩展，从精细化的资产管理深化为精细化的企业资源管理，从生产车间型向真正的现代企业实现转型。借助管理信息系统增强管控能力，提高管理效率，提升市场竞争力。
2009年，电力行业竞争加剧，煤炭市场日趋紧张，发电利润不断下滑，发电厂进入微利甚至亏损的状况。
为了进一步加强企业的市场竞争力，化解市场风险，利电能源在能源产业链上向上下游拓展，以发电板块为基础，于2010年组建了航运、码头、煤炭销售等专业公司，成为集煤炭加工、物流、航运、发电为一体的综合性大型能源集团。
集团化运营使不同分公司之间能形成有效联动，各版块业务紧密协作，使资源得到极大整合，降低整体经营风险，实现集团利益最大化。但这也意味着集团需要为下属子公司的业务提供有力支持。
显然，如果没有IFS这样优秀的信息化平台支持，在业务连续翻番的情况下，仅凭原有的员工肯定无法实现这样高效率的企业管理。
为了进一步加强集团化管控，将各子公司纳入信息化体系，利电能源在2014年将原ERP系统升级至IFS App8。林波表示：“随着系统产品迭代，原有系统的支持力度逐渐变弱，老版本越来越无法适用新的IT应用环境。当我们将子公司管理纳入集团ERP系统时，需要大量优化和客户化以实现集团化管控，而IFS App8本身已经包含一些我们所必须的新功能，无需再次进行定制化。”
目前利电能源下属拥有围绕发电产业链的12个子公司，员工总数约1400人，IFS应用系统覆盖所有部门和子公司。未来，利电能源集团计划将集团化运作转变为集团化经营，让子公司单独运作，实现更加市场化的运作。
优化创新，深化管理
在信息化建设中，利电能源始终认为管理信息系统不是孤立运作，需要为企业管理服务，支持不同历史阶段企业的管理转型，而不断转变思路，通过持续改进和创新深化管理是保证企业不断取得发展的关键所在。
“上世纪末期我们自行开发管理信息系统时，由于没有业务流、流程化的意识，有什么需求就开发什么模块，开发的内容不仅是孤立的而且也没有企业管理的全局观。后来才知道，原来工单就能把维护维修的各个资源和流程结合在一起。当时，我们只是把手工工作变成电子化而已，没有从根源上解决企业管理优化的问题。”林波回忆道。
“我们意识到吸收软件系统中先进的管理经验才是重点。信息化项目不仅仅是软件项目，更重要的是对管理理念和管理文化进行革新。”谈及信息化建设初期的困难，林波表示最困难的是改变原有的思路和习惯，包括改变原有的工作习惯和流程，如从原有配件管理的手工记账纳入系统化管理，取消小仓库，统一库存管理，以及调整传统的发电厂管理架构对人员进行重新分配，加强对员工进行计算机使用培训等。
在系统成功上线后，利电能源还大力开展培训和持续性改进。
数据是信息化系统的基础，面对设备编码不统一的问题，利电能源投入大量人力完成了几万条设备编码的编码规则设定和编辑工作，每年还投入人力物力，保证新老功能在IFS系统平台上稳定运作。作为最早使用PDA手持设备进行库存管理和巡点检管理的发电厂，利电能源集团还实现了检修文件包的全部数据库化，将检修维护标准纳入信息化系统，不仅方便设备检修项目的策划，检修费用也能一目了然。
随着新兴技术不断进入传统行业，林波坦言，云计算、移动应用、可穿戴设备等或将为企业发展带来革命性改变。“在集团化管控信息化建设中，利电能源也关注新的IT技术的应用潜力，比如通过社交软件加强员工的管理和联系，使用可穿戴设备实现更便捷的数据获取和传递，或是在大数据的支持下分析设备故障概率，实现故障提前预警，这些都是我们下一步考虑的内容。”
谈及与IFS的合作，林波表示：“IFS应用系统为我们建立了一个动态、可控、统一、全面集成和协作化的信息应用环境，使得各项资源在统一的平台上实现信息共享并协同完成各种复杂的业务处理，帮助利电能源集团成为环保、节能、高效的发电企业。”
