从管理一百年来看，两大因素会驱动组织的变革和转型。
一个是人，人的需求发生变化，另外一个就是技术。这种双螺旋推动的管理从科学管理到现在不知道管理的明确定义，因为人的需求发生很多元化的变化。如何激励员工？人的需求多元化，传统的管理模式已经不适应了。
二是移动互联网对人的巨大影响。互联网技术，互联网本身绝对不是一个技术重塑管理模式，对人们的转型压力是非常大的
今天企业不转型，明天就要被别人转型。如何在互联网组织变革的情况下改变传统员工的角色，原来打工者变成创业者，员工如何创客化，如何满足顾客个性化？
员工创客化，或者员工创业化，大家都面临非常大的挑战，如何激发员工的创业？阿里钉钉创始人陈航表示，阿里巴巴有43000名员工，是互联网领域最大三家公司之一。公司在快速发展过程中也碰到同样的问题。
钉钉是公司创业中的一个先驱者。也做了来往，但是出现了问题，也死过一次。
在移动互联网、社交通讯快速发展的时代，阿里巴巴也要占有一席之地，但当时面临两个问题：
一是阿里巴巴是做电子商务起家的，擅长运作和营销，但钉钉的创业创新，却是在不擅长的领域，这个时候需要一种包容力。
二是当时30000多员工是不是一拥而上，全部聚焦在一起把事情做成？很显然，公司规模大，很难统一所有的意识。在创业过程中，内部的创业协同比外部的创业协同更难。
钉钉发挥优势兵力，整合集团力量，激发员工创业热情，保持内部的创新创业活力。从10几个人，发展到170个人，并且以170人发挥出700人的效率。
在这个移动互联网时代，钉钉希望自己在提供企业应用和服务的过程建成一个生态，其核心概念是由钉钉提供通讯和关系整合的平台，帮助中国更多的ISV进入云和移动时代具备足够的开发能力，帮助中大型企业提供定制化的解决方案，真正进入云和移动的时代。
韩都衣舍成立于2008年。企业做到一定规模，有了相当的积累，在这个平台上鼓励员工创业，实践过程中有很多的困难。赵迎光创业的时候就在想，自己也是一个有激情的人，为什么在这么大的一家企业里，激情总是燃烧不起来？
在互联网上创业可能要看未来，看下一代的年轻人。韩都衣舍定制度的时候内部有一句话，不要把成员当做获取利益的工具，而是成为组织成员获取利益的工具。
从2008年至今，韩都衣舍也算是转型了三次，从最开始自己做互联网的女装品牌，到后来做生态，其实关键是一个问题，就是在现在这个互联网的这个时代，创新力到底未来会持续来自内部，还是有可能来自外部。
一个很典型的现象，现在服装网红有很多，有的已经开始鄙视传统行业了，认为他们自己才是未来。其实，他能吸引眼球，去做时尚，后段交给传统行业，让传统企业专注后端，专注供应链，二者结合，双方的价值就能完美结合，也是一件很好的事情。
韩都衣舍先转型到一个平台，把服务业接进来，对外开放供应链，仓储客服，只做中间了。中间就是算法，就是商业智能，把简短的需求和整个供应能力，通过算法结合起来，它的价值非常大，这是生态建设的理论基础。
李金柱喜欢做定义，因为这就是企业的定位。在顾客个性化方面，红领也有自己的理解。比如说现在共享经济比较火热，其实真正能理解共享经济实质的人并不多。现在出现的平台还不是完全的共享经济。真正的共享经济，必须把自己的父母和上帝拉进来，也就是说，真正的共享经济一定是以顾客为主体，没有顾客的全面参与和体验，共享经济是不存在的。要知道自己存在的价值，为顾客提供了价值才有存在的理由。整个市场的消费出现了个性化定制化、碎片化的趋势，或者呈现出这样的现状。
无论组织体系怎么变革，商业模式怎么调整，目的只有一个，就是供给侧改革谈到的如何提高满足消费者需求的能力。
如果用两句话，就是说以最快的速度找到消费者，然后以最快的速度整合价值链，满足消费者的需求。
在红领集团，人人都是设计师、消费者、经营者、创业者。
——人人是设计师，解决了设计的问题，因为设计的再好都存在有问题，所以红领开放一个平台，自己设计，充分满足每个人的创造欲望，而且省了设计费、研发费。
——人人是消费者，意味着把平台建好，把消费者拉进来，去掉了营销与库存，形成了工厂直销。
——人人是经营者，通过一定的机制发微信，进行口碑传播，形成粉丝经济。
——人人是创业者，帮助员工以最简单的、最方便的方式实现自我价值。
建设一个平台，按照自己的喜好发挥作用，实现顾客的个性化，这就是C2M。
平台怎么建？第一就是要做一个减法，简单来说就是权利剥夺再分配——“剥夺”董事长，管理者的权利，把权利还给消费者、一线员工，计算机系统，软件系统，这因为就是人机有机匹配，共同作业，共同决策。减法做完之后会不会出问题，那就是一个加法，例如大数据+算法。一个庞大的数据系统+算法，过去的计划组织指挥协调控制，这就是管理系统。过去的研发、设计、物流、排程、排产、报关、发货等，大数据的算法很关键。
在平台建设方面，这两个点非常重要。在生态上，可以从两个维度考虑生态。
一是价值生态，一定把消费者的需求关口打开，消费者有价值需求了，和工厂一起来创造价值，就是说研发设计，包括营销都交给他，企业做专业的生产，最后分享价值，就是刚才我们说的C到M，中间的渠道可以拿到，库存可以拿到。
二是协同生态，将外部的资源拉进来和内部结合起来，形成一个资源的共享和集体的智慧。
红领C2M也是按照这个思路建设的。红领今天核心竞争力就是数据+算法，在云数据的搜集、建库、模型、数据驱动数据管理，智能制造中有独特的创新。中国最牛的制造企业，都在听我们给他做这样的咨询和服务。
互联网这种工具的技术的普及，使得每个人的获取不断延展，对组织的依附不断减少。王经锡理解的创客化，是一种精神状态，人人成为CEO，人人是创客，这是一个伪命题，创业的企业家永远是少数，永远是稀缺资源。
东软希望把创客化放在很多的层面上，比如说更多的是每个人去寻找到更感兴趣的项目，然后组成一个合理的团队来服务，来拼搏，同时有更好的决策机制和奖励政策。对特定的方向，比如说发现了新的产品领域，平台领域，做大数据的平台，东软可能会把这样的业务从公司里变成公司化。在公司化的过程中核心人员不仅作为创客而应该成为股东，参与持股。通过比较综合的运作，使得不同状态的人都有理想的状态，这是东软在创客化的情况下努力的方向和目标。
今天早上张如国从北京过来，坐高铁一个半小时就到了济南。中国的出行速度这么快，背后的推动力是什么？了解了高铁的动力驱动系统后，我发现有两点跟我们的组织结构变化非常相关。
一是铁轨没有一节一节铺设，而是一条板子全焊过来，中间的节点非常少。二是每一节车厢都有动力驱动。
联想到今天这个主题，组织变革的方向和目标是什么？第一减少节点，在企业管理当中，尤其是大企业，设了太多的流程和部门，在创客时代如何第一时间对员工的积极性予以激励，内部节点的清理非常重要，需要提升组织的效能，将员工的真正的潜能发挥在一个通畅的平台上。
二是激励潜能。一是新东方老师原有的激励回报来自课程，来自学生的打分。现在对老师的考核直接与学生的提分、目标的达成率挂钩；所有校长全部取消业绩考核，考核指标除了上述内容，还包括教师整体的功底。二是引入咨询服务工作，对学生进行课程的科学规划，让学生不必过多了解自己目标的设计和达成目标的路径，让学习不再是一个痛苦的过程。
为什么中国在线教育有数百家机构至今还没有把新东方颠覆掉？是因为新东方一直在颠覆自己，自己把自己颠覆的差不多了。
要重塑愿景。
企业存在的目的是什么，让企业的参与者都能够享受到企业发展过程中带来的收益。员工创业平台必须得和企业本身所能够提供资源有相关性。
新东方的股票去年最低点17块钱，近两天爬升到了历史最高点，达到了47元。
“我们不关注业绩，反倒让对应的股价得到提升。”张如国说。
如何激发员工的激情，办法很简单，就是打开一个公平公正的升迁的管道，这种听起来不像创业。要真正给自己创造更大的价值。这是非常至关重要的。
火锅店怎么发现用户的需求，怎么把用户的需求植入到产品设计当中？海底捞通过发现顾客的需求，改进创新。从深层次通过案例，通过顾客需求的发现迭代创新产品。
顾客个性化的需求一直是存在的。从古代至今都是一样的，顾客不一样，消费同一产品，需求肯定是不一样的。以前满足不了个性化的需求，因为你可能批量生产成本最低，就是技术还没有到一定的水准的时候，去强调个性化生产，成本会非常高。现在各种技术统一并整体进步，除了IT，还有自动化等等，会把个性化需求满足的程度会降低。
有一些企业强调品牌，强调顾客忠诚度，张勇有不同的看法。因为钱在客户兜里面，为什么对你的忠诚，你想要忠诚就是痴心妄想。我们不要追求顾客忠诚这一方面，二是要抓住每一次顾客服务的机会，想让他把钱掏出来，你一定要服务好，找到他个性化的需求满足他。现在很多的人搞营销，或者画愿景，我不是说讲愿景和营销就是不对的，但是有些在打擦边球，对内在骗，对客户也在骗，这样下去会很危险的。
大家都认为e袋洗很烧钱。张荣耀表示实际上传统行业烧80亿人民币才能到今天的订单数。过去烧到5000到5万家的量，那是重复建设。
“不要低估移动互联网带来的变化。”张荣耀经常说移动互联网不是互联网思维，是市场经济。
张荣耀的董事长助理在参加绿中国会议前三天说自己想创业，他说在e袋洗“潜伏”一年半了，学到了很多的东西。此人创业三次都不太成功，抱着学习e袋洗的态度来工作的。
e袋洗一旦有一件衣服洗的不好，大家就鼓掌说e袋洗快完蛋了。如果一直处在互联网企业，张荣耀还是很怕挨骂的。因为脸上的一个污点被迅速、无障碍、无限放大，并不是污点比原来多了。张荣耀从传统企业过来，知道过去体验比现在差的太多。
他说赞成现在打造的是移动互联网的海底捞，要让一线的员工感觉到成就感，觉得做的事情是自己想做的。
张荣耀发现有管理不是战术，不是组织方法。理想的管理，不是为了企业的效益，不是为了老板的个人的目标，而在于个体有没有成就感。
很多的领导特别卖力工作，但不给员工权利，这是很有问题，因此参与感的核心是决策感。管理层所做的事情是不是符合人性，是不是符合员工的意愿？这才是管理的核心。宁可泄漏机密，也要整个机制透明公开。
