博天环境集团股份有限公司董事长赵笠钧。
博天是做水处理的，从1995年到2014年经历了三个阶段的治理结构。1995年成立的时候是国有控股；2000年成为中美合资公司；2014年底美方退出，成为混合所有制。
这种公司的治理结构，第一有混合的动力，因为既有国有、民营，又有管理团队；第二有合伙的动力，管理团队168位关键岗位人员持股，是大家的公司。
公司的治理结构，决定这个公司有共同的未来。从成长数据来看，1995年成立到2009年突破1个亿，用了14年的时间；突破2个亿只用了5年的时间。
公司的治理结构，决定了它的分配机制。博天当初在引进外部投资者的时候非常明确，外部投资者作为股东，在董事会和监事会安排席位，但是对管理团队来讲，公司是一生的事业，作为投资者来讲，这是你投资的项目之一，跟公司的未来绑定更密切的人，应该要有更多的主导。博天比同行业保持了更快的增长，得益于这样的治理结构。
董事会的治理上，按照上市要求有三个外部董事，注册会计师和行业专家等。在执行过程中，管理团队有一些人进入了董事会。最近公司在思考减少管理团队和董事会重叠带来的同质化问题，在二级子公司平台上做了一些探索，外部董事不会像管理层那样有惯性思维，另外集团公司到了不同的阶段，原有管理团队有的人不大适应阶段需要，把一起创业的人安排在二级平台，再加上外部董事对公司治理规范性，效果挺明显的。
谈到公司文化，博天强调多元柔性的文化和职业定位。
公司人少的时候，可以讲一个标准，一个想法，一个目标。但是发展到2000人的时候，每个人的定位不同，难用一个标准提要求，柔性的职业定位就是把公司的人员分成是职业伙伴，商业伙伴，战略伙伴，事业伙伴，企业家伙伴。
不同的人追求不一样。刚毕业的大学生，跟他讲超越自我有点儿远；已经年薪百万，生活不是问题了，还只是看眼前的东西，也不是公司的未来。公司尊重个人的选择，在制度安排上也会做相应的安排。管理团队的成长不完全是自然生长的，有时候必须有意加速一些人的培养。
