你可能会诧异，只做休闲食品（零食）的良品铺子，2014年营业额达到25亿元，2015年突破45亿元，预计2016年要做到60亿元的营业额。
良品铺子有线下1800多家实体店，有30多个电商渠道，平均客单价也是行业水平。横向比较，显然是休闲食品零售子行业中的佼佼者，因为，目前其渠道只覆盖了6个省。
10年来，我国社会消费品零售总额不断上升，从业态来看，由于电子商务的冲击，传统零售业阵地不断失守，新业态也不断分化，但是，随着经济的发展和生活水平的提高，休闲食品在零售业中一枝独秀。这些，恐怕是良品铺子异军突起背后真正的风口。
还有一个原因，那就是创新，包括IT应用的创新。
2014年12月底，良品铺子牵手IBM和SAP，计划投资5000万元，在三年内打造国内顶尖的全渠道信息化应用平台，为顾客提供更好的购物体验。
日前，在良品铺子举行的“SAP Hybris成功案例分享会”上，良品铺子CEO杨银芬在接受记者专访时就良品铺子企业发展战略及IT应用创新背后的思考进行了阐述，他表示，“未来，良品铺子将是一个技术公司”。
问：电子商务对传统零售行业带来巨大的影响，那么互联网+呢？请您基于良品铺子，结合休闲食品行业谈一谈您的看法。
杨银芬：我觉得互联网+首先应该是要用互联网的技术手段来改造整个公司的组织架构，优化产品的开发、运营各个环节，而不是简单地把互联网当成一个销售渠道。
我们也经历过这个阶段，刚开始我们把互联网当成良品铺子门店之外的一个补充渠道，但是当我们把电商做大，深入进去之后，我们发现，从决策，传统的开店，产品的开发各个方面，就发生了很大的变化。
举个例子，原来开店我们是靠计算人流，看这个地方的消费者人流的情况；现在变了，我们现在去深圳开店，首先在网上拿到深圳消费者的信息，在淘宝天猫里面拿到他们购买某品类的产品信息，我们就知道什么样的产品比较适合深圳，在深圳哪个区域是良品铺子的重度消费者，那个地方的人群是什么样的，可以完全非常精准地看到这些数据。
从产品开发来说，我们原来的产品是不是适合消费者，适合某一个市场，比较主观；而现在不同，我们可以做很多的测试。我们首先通过公司评审，然后可以给消费者加价换购或者包邮试吃，或者给我们的核心消费人群免费试吃。
互联网带给我们最大的变化，不是销售发展有多么快，而是根本上改变了企业决策，改变了企业跟消费者沟通的效率，降低了成本，包括沟通的成本、运营的成本。
问：良品铺子有1800多家门店，有30多个线上渠道，这种线上线下多渠道，公司如何精准定位？
杨银芬：零食这个品类，具有很强的独特性，它是高频消费，很多的消费者实际上一周来一次我们的门店，或者来一次我们的线上。我们发现随着老百姓生活水平的提高，其实在某种意义上，零食已经成了刚需。所有热爱生活的人都是喜欢吃零食的，只要这个零食是健康的，能够满足消费者的身份，或者符合价值观的诉求。
零食现场的体验非常重要，它是一个冲动性的购物，我把店开在你的上下班的途中，开在你的家门口，开在你吃喝玩乐的地方，这是有终端拦截的作用。因此，在互联网背景下，传统门店具有独特的价值。
互联网包括第三方平台，它也有它的价值，它可以很快扩展我的品牌知名度，帮我更广泛地接触消费者。我们现在在做的APP、微信，包括良品铺子商城这种自营的电商平台，我认为也非常有价值。
发展到最后，其实是品牌制胜。像美国或者是欧洲、日本这些地区，为什么电商的发展没有中国这么火爆？表面上看起来是因为中国擅长做生意，但是我认为，实质上是因为人家的品牌经营已经超过中国50年以上。
消费者的这种消费，首先是因为有生活的场景需求，才想到某个品类，有了这个品类之后，结合自己的背景，或者工作的经历，他会联想到某个品牌，最后，才是在什么渠道里面购买。选择某个渠道，是因为渠道背后的品牌驱动力，因此，渠道的架构，也会影响消费者是在门店买，还是在第三平台买，或者是品牌的自营平台买，甚至可以跟品牌互动的过程中提出他自己独特的需求，我们可以给定制。
这些因素，对一个品牌商来说，要求你要竭尽所能在消费者经常出没的地方，让他很随意很轻松地获取到你的产品或者服务，这是核心和关键。
所以，我觉得现在基于互联网的社交，社群，大数据，品牌，供应链，带给这个社会、带给国家，带给消费者的改变是翻天覆地的。消费者的购买行为、路径发生了变化，导致商业全部都要变，而且我们认为商业特别是零售的真正终极格局现在还没有显现出来，因为大的电商平台如京东、天猫也在被流量分化，被碎片化的时代折磨着，所以他们在不断买流量的入口，其实背后的逻辑最后都是要把人拉向他现有的平台里面。
问：据介绍，良品铺子全渠道平台二期将于6月上线，要整合1800多家门店，您怎么看二期的挑战？
杨银芬：我们二期动的系统非常之多，门店也动了，ERP也动了，物流系统也动了，还有一CRM，BI同时也在上，很多项目同时在上。因此非常复杂。
第二个挑战，确实还有一些业务，包括一些新的业务不断在变化，因为他不可能是一个静态的，特别是电商。举个例子，我们现在全渠道的库存系统，门店有这么多，还有这么多电商平台，还有这么多仓库，产品往哪些仓库、电商平台写数据、分发，这都是非常复杂的逻辑，这给我们带来了第二种风险。
第三种风险，我们这次主要动的是门店系统，门店系统和电商系统不一样。电商系统如果有点问题，我可以用excel表导进来，先把它发出去再说，可能某种情况下还能满足。门店系统比如收银系统一旦出现问题，消费者马上就会反映，这是非常现实的。这一次我们实施的难度比较大，跨了几个省，几个仓库，这是对我们非常大的考验。
另外一个，我觉得全渠道的库存系统，订单系统，包括物流系统，这些东西独立来看是一个相对比较成熟的系统，但是把它整合在一起，一次上线切换的挑战比一期大。
问：全渠道平台，意味着数据的集中，良品铺子是否有相应的大数据战略？
杨银芬：我们现在做的事情就是为大数据做了一个坚实的基础。我们现在做的这种Hybris也好，ERP也好，物流系统也好，BI也好，CRM系统也好，都在按照未来的大数据的这种经营和需求做基础的平台构建的搭建。
有了这种基础之后，我们才会干第二步的事情，基于业务的需要，怎么去处理和分类这些数据，构筑系统所需要的，能够被决策应用的数据模型出来。
现在公司信息技术部门有一个数据产品中心，另外有一个数据用户中心，一个做数据产品的这块，进行数据收集、数据清洗处理等等；另外一个做数据建模、数据分析、数据搭建，还有对指标进行监控的一个部门。
我们现在把企业分成200多项运营指标，专门有信息系统，再把这些数据提取出来，有一套人在分析数据，监控这个指标运行是不是良好，是不是达成目标。
问：作为CEO，如何评估技术对于一个企业的价值？
杨银芬：除非你是想赚点钱算了，一个真正有梦想的公司，要在这个行业做到数一数二。技术现在是基础设施。做品牌，有几个核心和关键，第一，你的供应链和产品确实要为消费者带来价值，他能给消费者带来改变。
第二，你和消费者之间的关系。原来说品牌关系也好，或者社群关系也罢，我觉得现在你要加强和消费者的沟通和互动，要让消费者能够体验到品牌独特的价值。
第三，你的组织形态。在组织方面，我们其实在2012年就开始把所有的门店做岗位承包，包括我们现在内部推行的非常清晰的目标责任制的考核。
第四，就是基础设施，以技术为核心的基础设施。这个基础设施意味着效率，其实对零售企业来说效率是核心和关键。我们看711也好，看沃尔玛也好，天猫和京东也好，他们是用效率战胜了别人。
我经常在内部讲，良品铺子做到最后，除了品牌和供应链以外，这个公司一定要变成一个技术公司。我们其实在这个方面不断探索，不断在做投资。
坦率地说，在任何一个行业，任何一个单品里面的竞争是非常残酷的，但是往往差异点就在那么一点点之间。大多数地方大家都差不多，但是如果我比别人效率更高，这种效率包括产品开发的效率，采购的效率，配送的效率，同时还有跟消费者沟通的效率，订单处理的效率，我都比竞争对手高，加起来就不会是一点点的竞争优势。
问：良品铺子2015年营业额超过了40亿，2018年也提出了营业额要超百亿的梦想。如何实现百亿的梦想？
杨银芬：我们在2015年提了一个目标，要把良品铺子从一个区域性品牌走向全国。原来我只是单一渠道在开店，我的电商能力起来之后，你把它做成一个全国性品牌，你就有渠道可以进行承接。
去年我们在这个目标之下做了很多的尝试，包括我们做《爸爸去哪儿》，我们跟腾讯视频合作做了《中国好声音》的一些项目。在去年整个一年的运行当中，这些策略对我们品牌的知名度和美誉度都提升了很多。
有更多更高效的办法，让消费者更有体验的一些办法来达成我们的目标，今年我们要做社群。我们今年会加强整个社群的运营，包括我们现在在做众筹门店。我们在深圳会首开一个店，我们就会拿深圳第一个店，拿深圳的粉丝来进行众筹，这个店公司也可以不挣钱，但是我们有20个粉丝是这个门店里，我们叫合伙人，他对这个门店的体验和感觉就会不一样，包括我们的产品也会这样做。
我们现在在做一些落地的活动，我们会用社交的办法来推广品牌。
问：针对这一目标，背后的战略是什么？为什么？
杨银芬：因为良品铺子要做零食品类的代名词，我们最终的目的是要让消费者想吃零食的时候就想到良品铺子，而且想到良品铺子某一款食品，甚至让他开始忍不住咽口水，这时候我们品牌的印记和消费者之间的关系就会成功。
零食这个品类有1000多个单品，我们今年在做产品创新的驱动，目前已经有成果了。第一，产品创新驱动里面有一个非常核心和关键的问题，就是消费者需求升级。我们认为现在中国的零售环境里面，包括产品经营环境里面，都在做升级，吃、穿、住、行，所有的东西都在做升级，这时候卖便宜的东西是没有出路的，一定要找到消费者心理背后的那个点。
第二，我们在做情感价值的升级。以前我们是做这个产品物理属性的东西，我们现在在研究产品背后的情感故事，在做整个消费者的体验升级。消费者体验升级，不是因为便宜，不是因为方便，不是因为产品丰富，根本的原因是因为来到良品铺子之后，他的体验跟去别的渠道和别的品牌不一样，给他创造出喜出望外的感觉。我们从门店，从电商各个平台，梳理的很多环节，包括进来、选购、吃，在电影院吃，回家吃，或者走在街上吃，这些东西全部是不同的场景，不同的场景对产品的包装，包括壳渣处理的这些东西都是不一样的。这是我们应对互联网挑战的一个非常重要的方面。
第三，我们在做组织行为变革，目的是要目标明确，分配机制明确，用目标团队和分配的机制来调动大家。我们现在有一万多人，而且门店分布在5个省，用传统的组织运营的方式是很难进一步发展的。我们新开新开的门店，包括电商平台新的运营，我们想把它打造成一个人人都是经营者的组织，自己找准自己的机会，自己找准自己的位置，自己做自己的老板。
第四，全渠道的战略。全渠道零售的模式，其实是要打造成一个让消费者以自己喜欢的方式，随时随地随意来体验到良品铺子的产品和服务，而且获得一致的消费购物体验，这是我们的目标。这件事讲起来很容易，它背后的逻辑是什么？背后的逻辑就是你要把它打通，首先渠道之间的运作要通，我去了门店，我在门店的购买记录，获得的权益、积分，包括促销的行为方式，卡券，在各个渠道中要互通、打通；第二，商品要通，促销通，消费者信息通。这些东西表面上看起来是一个简单的事情，任何一步都不是那么容易。
