记者：“这两个月是不是很紧张？”
史彦泽：“没有，非常开心。终于把这个东西（PaaS）实现了。我们从2014年底就开始准备，经历这么长时间才发布。但后来在深圳、上海的反响非常好！”
记者：“可是业界有不同的声音，说销售易不行了才转型PaaS……”
史彦泽：“其实我根本不Care业界怎么看这个事情，我只知道客户说这家公司不错。客户是很兴奋的，他们会问：你真能做到说的那样？因为PaaS的技术壁垒很高；以前，企业会说，你们的产品是玩具，很简单，根本满足不了我们这种品牌客户的诉求。但是这次不一样。”
停顿了一下，史彦泽补充说：“我在内部也是这样讲的（专注做自己的事情）。后来投资人说：搞了半天你们现在才开始。”
销售易，国内移动CRM领导品牌，一个对内对外并不讳言把Salesforce作为对标公司的企业级SaaS服务提供商。史彦泽，销售易创始人兼CEO，他有招牌式的微笑，很职业，但又很真诚。
今年4月20日，销售易在北京盛大发布其历经一年多打造的PaaS战略、产品与服务，并宣布获得由经纬中国领投、真格基金跟投，总额1亿元的C+轮融资；其后，销售易分别于5月24日在深圳、5月30日在上海举行最佳实践巡展。据称，巡展反响热烈。
从业界所谓2015元年进入2016年，企业级SaaS服务已经出现两极分化的迹象。聚焦到移动CRM领域，能称为领先者的企业已经所剩不多。销售易是其中之一。
推出PaaS后，不出预料，“业界幸灾乐祸，销售易要做中大型客户做PaaS，这个公司完蛋了，SaaS做不下去了，开始做平台了。”
“实际上PaaS带来的改变挺好的，不是所有人都能看明白。尤其是跟很多客户交流以后，我们更加坚定了自己的发展方向和战略。”史彦泽说。
市场永远是对的。对SaaS服务商来说，用户量与续费率是两个硬指标。销售易在成立4年后推出PaaS产品，是否意味着公司的转型？其背后又存在哪些深刻的思考与判断？
推出PaaS并非转型 此PaaS非彼PaaS
销售易推出PaaS服务，并不是从销售管理这件事转移到另一个新的业务领域，而是仍然聚焦在移动CRM，并非转型。SaaS+PaaS模式，既解决了标准化，降低了成本，又解决了灵活性。
记者：传统产业中，成熟企业转型失败的案例比比皆是。销售易创业4年，CRM产品、服务都到了到了一个阶段，资金也很充裕，为什么要转型PaaS？
史彦泽：我们从来不认为做PaaS是转型。
业界原来做协同办公的，转型做CRM，这是一个场景的完全转换，这是转型。销售易提供的是CRM服务，做PaaS，没有改变这一点。我们没有转型过。
销售易做中小企业服务的时候很顺利，但遇到中大型客户后，无法满足他们的一些个性化和灵活性的诉求。我们就努力想办法，刚开始加了一个字段，再后来发现，工作流审批流需要很灵活的跟另外一个新建的业务实体对接，这个时候你实现不了。
传统的管理软件，客户有个性化需求？没问题，反正给你安装部署，给你写死，也不影响其他客户。但SaaS是做云端，一套递增结构，多租户，底层结构是一样的，客户有个性化诉求，我们总不能说“写死了”不能动吧？但由于代码是一套，我要把代码写在这个客户下，另外一个客户很可能是另外一个需求，时间一久，这个事在云端根本没法做。
所以最后想了一个办法（PaaS），把所有的业务实体的公用组件，如审批、知识库等，只要企业用到的组件，都给解耦到微服务化，然后做成乐高的积木一样，一大块写死的东西做成模块化，打碎了，这样客户中间业务流程任何的变革和改动就可以很灵活的配置，甚至不用开发。
记者：PaaS就是平台服务，解决的是灵活性。这也是业界为何说销售易转型的原因所在吧？
史彦泽：传统管理软件是项目制的，因为任何改变都得派一个人过去，服务商就无休止的干这个事情，成本也非常高，客户也付了很多钱。这是老软件的模式。
今天，技术发展了，销售易得以提供PaaS服务，但并不是从销售管理这件事转移到另一个新的业务领域，也不像钉钉那样接很多第三方应用。我们还是聚焦在移动CRM，只是我们的灵活性强了很多。
举例来说，财富管理行业，医药行业，对手机端的体验要求非常高，这些模块跟标准B2B的销售管理模块不一样，差异非常大，你要是不能很灵活地满足行业个性化需求，用户觉得特难用，就不用了。
很多人对PaaS的认知和理解，跟我们应用级别的PaaS不一样。有一类公司做横向的PaaS平台，客户想开发什么应用都可以；我们这种是纵向的PaaS。我们是移动CRM，60%的功能在CRM，只不过把CRM的组件做成标准化的组件，这样只要CRM范畴里开发任何新的应用都很方便很简单，不用重复、大量的开发。
在移动时代，移动端与服务器端的数据对接与调用很麻烦，也很难做。销售易的PaaS平台帮客户解决了这个问题，客户要是有什么应用不满足的地方，通过我们的自定义调控形成。如果实在有一部分，比如10%左右的需求非常特别，需要单独开发，客户自己的java工程师可以在我们的PaaS平台进行开发，这个开发量与从头开发不是一个量级。这是真正的云的价值，让大家可以复用很多资源。
SaaS服务面向中小企业是个伪命题 无需囿于概念
企业级SaaS服务，意味着标准化、续租、服务中小企业等特点。但事实说明，一方面，服务商很难从中小企业获得支撑企业发展的续租率，增量有限；另一方面，SaaS的定价根本不能与同等服务的商业套件相提并论，非标准化的定制开发和服务，往往会把企业拖入后续服务的泥潭。
记者：当前，企业级SaaS在概念上存在争议，认为一定是服务中小企业。销售易为什么会从服务中小企业扩大到中大型企业？
史彦泽：企业级SaaS服务领域的创业公司，一般来讲都是一个路径，刚开始上来的研发成本、人才资源无法支撑一个企业级产品，比如Salesforce，它十几年的研发投入下去，产品的成熟度非常高，你怎么跟人家比？一个创业公司在两三年之内做的产品怎么敢与Salesforce比？太吹牛了。企业级的特点是什么？就是真正要把这件事做好，但中间的投入就非常高。
没有几家公司是一上来就是要做中大型的云端解决方案的。有的公司不需要融资，什么时候产品做到位，什么时候才卖，它可以做三年，一分钱收入都没有也没问题。
但是对于创业公司不行。我们必须从中小市场开始切入，我们早期也不确定应不应该往中大型走。当时是互联网思维，意识到要免费，对产品没有重要的要求，就是一个标准化的产品，只需要获客就行了，把客户量做大，盈利模式就来了。
但是后来做下去，数据告诉我们，这是不成立的。我做一个公司要生存，所以我们要往中型、中大型企业走，这个过程，你可以认为是一个转型。我们在2014年中已经决定了要做中型甚至中大型的客户。
从原来的低端市场到中高端市场，在这个过程中，产品必须匹配上来。
第一，我们推出了企业版，但是在2015年推广和销售的过程中我们遇到非常多的挑战，它不足以满足很多中大型品牌客户的个性化需求，所以我们在2014年底已经意识到这个问题，那就是要往这个方向走，必须干一件事，必须要把底层的PaaS平台做起来，所以2015年初开始组建我们的PaaS团队。
第二，我们做了一年多，这中间的挑战很大。PaaS技术壁垒是蛮高的，我们发现国内真正把应用级PaaS做好的没几家，因为没有人。为了实现这个目标，我们才跑到美国硅谷。
记者：从您介绍的情况看，“SaaS一定是面向中小企业”，这是个伪命题？
史彦泽：你这种根深蒂固的看法是来自于国内的媒体和资本对于SaaS这个行业完全错误的解读，而且这种错误的解读因为资本的导向造成媒体甚至整个圈内人认为SaaS就应该标准，简单，就应该做长尾。
但是我们这些概念从哪儿来？我觉得是挺有意思的一个事情，是来自于美国吗？因为中国没有成功的SaaS公司？这个逻辑合理吗？
这是一个思维问题，不是概念问题。今天，该到一个觉醒的时间点了。如果硬讲了一个服务小微企业的故事，资本去投钱，对他来说，这点钱也不算什么，但是两三年内，我们能看到事情的发展，怎么是这样？原来讲过的那个梦想，到底是真的吗？
大量的资本进来了，但无论是投资经理还是决策人，大部分没有在2B的公司里干过一天，当他们觉得企业级SaaS热的时候，就会拿自己的经验值来判断。这个经验值是什么？这些人的背景是投2C的，当他们要转移到2B的时候，过去成功的经验一定会带到新的领域里。他们觉得互联网的打法是战无不克的，所以自然而然觉得自己投资的公司就应该是这个样子的。
你们要做中大型的客户？没戏！他会说：我们早研究过，传统管理软件做成这么大，你们再做中大型客户，跟他有什么不同？而且中大型客户在中国那么难伺候，又是项目制，把你们拖进泥潭里。这么多年，用友金蝶已经痛苦成这样了，我们还投一个做中大型客户的公司？
他们，包括很多从业者没有看到的一点，SaaS的服务方式，就是因为其固定式，才让你脱离了传统项目制的泥潭；还有一个，中国的管理软件公司最大的挑战是根本收不到维护费。而SAP、Oracle这种传统软件公司，50%的收入来自于维护费。
所以我自己的感觉，业务模式变了，技术细节也变了，我们已经不再是那么悲惨的做项目，一家一家干的这种方式了。但是很遗憾，大家被这种老软件的方式伤了，还有很多从业者还在里面挣扎。
行为管理、移动、社交、数据分析，SCRM的核心是什么
CRM从诞生那一刻起，就是面向企业与客户的触点的，那就是销售，市场营销以及客户服务。今天，SCRM已经烂大街，却是否已经离核心越来越远？
记者：作为管理软件，CRM的核心一定是独特的管理思想。今天，SCRM的核心是什么？难道是移动化？社交？或是数据？
史彦泽：优秀的管理软件一定带着先进的管理理念和思路，CRM同样如此。
一个全面的CRM产品，包括销售，市场，客户服务三个大的方面。严格意义上，目前销售易提供的产品是SFA（销售能力自动化，CRM系统核心业务组件），我们只做销售管理这一个模块的功能。
回归到销售管理这个领域，从管理思想上看包括几点，第一，流程自动化。销售管理是一个科学，一个公司的销售流程，从销售线索的挖掘到后面的每一个流程，都要进行数字化结构和分析。
但这种理念在一些公司是不成立的，一些公司并不认可销售是一件可以量化和科学化管理的，他只认为销售就是找几个牛人，给他们工资高一点，跑出去卖东西就行了。这是管理理念上区别，这中间CRM天然具有通过流程化精细化运作，打造一个高效的销售团队的思路。
第二，CRM还具有的一个理念就是，首先，以前的销售管理是只管人，但是真正优秀的企业，流程很重要；第二，一旦有了流程，把人和流程怎么衔接在一起，需要一个支撑的产品。
当然，还有一个理念，那就是销售管理就是监控行为。所以今天有一些友商所谓的CRM，其实是一个行为管理，解决的核心，就是销售员在哪儿，到底在见客户吗，见了几个客户，他写的日报是真的假的。大家在死磕这个事情，包括还有一些签到。
这个东西有一定的意义，但是意义不是特别大。如果CRM的管理理念是让老板监控员工，而不是把销售体系建立起来，最后员工会反抗，因为他觉得没有什么价值，天天就是监督他，这样久而久之，形成恶性循环。好多优秀的销售受不了老板这样随时的监控而离职了。
客户本身是要管理提升效率，结果CRM输出的管理理念是让老板监控销售，这是不懂销售的人干出来的事儿。但是你也不能说人家不懂市场，因为太了解老板的思路了。我找到一个东西迎合老板的思路，而且不用费劲介绍什么管理理念，就给你一个工具，很简单。
记者：CRM的移动化大家都在做。
史彦泽：老的管理软件公司，拥抱互联网级别的技术特别缓慢。其实企业的业务痛点和问题这么多年没有变化，变化的是技术。我们今天是用新的技术解决老问题，但是不能天真的认为企业的问题都变得简单了。
移动的新技术，进入企业后产生非常大的变化。在企业这么多部门里，销售和管理跑在外面最符合移动特性，但是你不能说移动就是一个行为管理或者签到。
另外一个点，互联网所有的技术核心在于对用户的支撑和体验的改进。原来的管理软件包括ERP，整个的思路围绕着搞定老板，其实不太关心使用者的情况，CRM领域也一样。
但是新的技术让我们开始关心用户，比如CRM，既关心老板的诉求，也要了解和关心销售的需求，不停的用新技术给他提供帮助，给用户不停的带来价值，让他觉得离不开，这样才能让销售更容易。
本质上，这是两个时代的管理思路，一个是管控时代，一个是技术互联网，让企业级服务开始关注用户体验。
特别关注：渠道如何养成？
SaaS服务三驾马车，一是产品，二是渠道，三是资本。一个SaaS品牌，自有面向这三点的独家养成计划。当前，业界对于SaaS在产品层面的打磨具有趋同性认识，但对于渠道，却差异较大。
记者：您很少提到渠道，但SaaS服务，渠道非常重要。销售易是怎么做的？
史彦泽：销售易真正意义上做渠道是从去年开始，早期我们也有渠道人员，但是很少，而且是被动的渠道。
首先，SaaS做渠道，如果你自己都不会卖你怎么做渠道？第二，渠道里有很大的挑战，做过传统管理软件的，卖一套挣那么多钱，现在，SaaS的客单价这么低，还是租赁的，渠道销售起来有专业度和难度，回来以后剩这么点钱，那销售员肯定不干，这是SaaS渠道天然面临的一个很大的挑战。
所以如果我们都不能解决这个问题，发展渠道只是一个笑话。做渠道这个事情如果成立，只有两个前提，一个是产品极度简单，比如让百度这样的渠道卖一个关健词，中间赚一个小差价。但是对于我们来说，这个领域的产品是有很高的复杂度和专业度的，这个方式比较难；而会卖的这帮人，看不上这个利润。
第二，忽悠一大帮没卖过的来做渠道，，但这是一个短期行为。你的忽悠能力超强，把渠道忽悠进来让他把资源贡献了，结果半年以后他发现这个事不像你说的那样，他撤了，这个就是不停的吸别人的资源。你骗得过他三个月，骗不过他一年，这是一个现实。
我们过去做中小微，这个方式走不通，现在可以走通了。第一，已经积累了一些渠道合作伙伴；第二，我们有很多服务，比如有一个持续交付的客户，但其实我们并不想要一个庞大的持续交付团队，我们想让合作伙伴挣这笔钱；同时，在PaaS上面，如果客户有个性化需求，伙伴能快速理解客户的业务，给客户做定制化的开发，我们也给渠道；第三，如果渠道围绕一个行业做了很久以后，他可以在PaaS平台上做一套行业解决方案，这个东西是他自己的平台。
未来挑战在于如何聚焦
在移动互联网领域，领先一步，可能意味着步步领先。SCRM企业级服务，产品已趋向同质化，目标客户群体也在重叠，激烈的竞争局面已经形成。创业公司是速度，还是坚守，或是多元化，亦或另辟蹊径？
记者：怎么看未来三五年的挑战？
史彦泽：核心在于我们如何聚焦，战略上的聚焦非常重要，不乱来。很多时候创业公司盲目扩张，这对于资源和服务是有很大的分散。
从我们来说，如何真正的贴近用户，倾听用户，不停的沿着用户的诉求点倒退回来，反馈到产品上，这是销售易和很多SaaS企业很关键的一点。因为我们这个业务模式里跟传统软件有一个最根本的差异，是每一家公司必须变成一家运营公司。
未来三年，我们还是在干CRM，不会转型。我们这个产品是新的互联网技术跟CRM的结合，解决客户的老问题，我们深刻的认识到，第一，要解决问题必须专业，第二，必须创新才能保证跟原来的老软件公司不一样。
从CRM本身来讲，过去的管理软件，无论是销售、市场或者客服，这三个都是公司内部的流程自动化。这个是过去的管理软件，把数据记录下来，进行分析给公司做决策。
销售易虽然用了新型的移动社交云，包括大数据技术，但这仅仅是技术上的尝试。下个阶段，我们一定要延展到外面，把企业服务客户的内部部门支撑好。
另外，还要把企业客户通过互联网级别的技术连接起来，比如帮这个客户把他的合作伙伴生态，或是能够用传感器物联网连接起来的产品，最终连接到云端，跟他的客户和服务人员能够实时互动，这才是真正的客户关系管理。
