由于产品管理的角色在硅谷属于重中之重，在技术公司里普遍更受欢迎，我们已经看到其专业化作用逐步显现。虽然特定产品角色很少有不同的标题，精明的招聘主管显然要找到具备特定技能的产品经理，迎接不同阶段的挑战。
在此分享3个高层次的产品管理角色，分别为在现有产品基础上添加功能的“建设者”、争取尽量多的用户的“协调人”，以及开创全新产品类别的“创新者”。
建设者
所谓建设者通常被划分为传统概念的产品经理，往往被视为对产品定位的那个人，他们负责对现有产品规划发展路线图，使产品更有用处，操作简便，体验更佳，以满足目标用户的需求。他们的超常能力包括细分目标用户，包括真正了解用户的痛点、倾向以及什么东西才能吸引到他们。他们知道如何听取用户对于问题解决方案的需求，而不是将问题搁浅，只停留于表面。他们知道如何把功能需求按优先级排序，为用户在正确的时间解决要紧的问题。他们经过不断完善用户体验、润色、提炼并适时地重新排列组合。他们从来没有感觉产品做完就是结束，思考如何能够扩大其产品供应范围，以解决更具挑战性的用户问题。
此类产品经理乐于做建设者，解决用户的实际问题，用他们所创建的产品经验取悦用户，把产品视为生活中的一部分。典型案例有Microsoft Office下一版本开发团队的产品经理、LinkedIn Profile或谷歌安卓操作系统的产品经理。
协调人
说道此类产品经理，首先想到的是在消费互联网公司大量出现的Growth hackers（增长黑客）。然而，我更喜欢称之为协调人，因为这个称谓涵盖的意义远超于Growth hackers。协调人有坚定的目标，通常使用采集指标（比如注册），参与度指标（比如保留用户），或货币化指标（比如付费用户的增长）。
他们善于分析，知晓测试方案的各个方面，花尽可能多的时间来提高他们的测试速度，改善测试基础设施，或提高分析能力，因为他们将运行测试视为首位。他们有难以置信的构思能力，直觉上的假设很可能奏效。
他们四处寻求绝妙的想法和最佳实践，但深知没有比针对自身特定产品的测试再好不过的了，以此更好地适用于受众群体。
Uber成长团队、LinkedIn的付费订阅优化团队、Facebook新闻提要优化团队以及谷歌搜索的相关团队的产品经理都是很好的例子。
创新者
此类产品经理通常为其新品牌产品寻找相对的市场，具有很大的挑战性。他们采取假设法，包括目标客户、解决方案，价值主张，产品差异化，进入市场，货币化等等，对产品策略的各个方面验证、迭代。
创新者不断地在评估产品战略中的风险点，凭借团队的努力，设计正确的方法来验证它，直到得出正确结果。与此同时，他们经常会仔细地评估是否有意义继续反覆验证同一问题，还是尝试一些完全不同的东西。他们结合对产品的直觉、个人信念和客户验证，不断引导产品团队走向正确的方向。他们勇于接受失败的现实，因为创新向来都是曲折的、艰辛的。
此类经典案例当属亚马逊AWS初始团队、苹果IWATCH初始团队、Airbnb、Dropbox的启动阶段，以及许多其他成功的和不成功的创业公司。
这三类产品经理都存在于成熟的技术企业，而在较小的初创企业的此类产品经理，则需要取决于产品生命周期所处的阶段。事实证明，每一个产品经理，实际工作中融合了这三个角色，但关注点和个人水平不同。鼓励产品经理在早期职业生涯中以积累宝贵经验，从而完善产品体验，更多地了解自己的兴趣，加强技能。
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