2000年倒闭的湘潭电缆厂，2004年改制后成为华菱线缆股份有限公司后，面对的是国内9000家生产线缆企业，产品同质化竞争严重，利润微薄，处于买方市场的客户拥有绝对的话语权；同时，企业资金周转缓慢，原材料价格剧烈波动，又让整个行业面临着巨大的生存压力。
走马上任的公司领导层调整和转变思路，首先将组织结构扁平化，创建一个全新的管理模式，在这个残酷竞争的行业里以快速、高效的运转模式取胜。
但是，在业务快速恢复和发展过程中，由于员工素质、管理水平跟不上，作为财务总监，熊硕当时最大的感受是企业像一辆快速奔跑的木马车，所有接口和螺栓都在发出快要散架的松动声，运转起来让他感到很害怕。
华菱线缆副总裁、财务总监熊硕介绍信息化建设经验。
面对一个破产多年的国企和一个几乎全民营化的市场，华菱线缆需要尽快解决如下问题：
——尽快使管理基础达到与之相适应的生产组织地位，凸显自己的技术优势和管理优势；
——既要满足多变的市场需求，准确向客户承诺交货日期；又能应对紧急插单，保持均衡生产计划；
——准确及时了解生产，保证产品质量；
——有效管理供应商与客户，避免物料短缺，同时又避免库存积压；
——快速计算成本，实现动态成本控制；
——实现预算管理、过程监控和及时分析；
——各职能部门有机结合起来，高效运作和成果共享；
……
公司决策层相信，信息技术是解决管理上台阶的关键性手段；信息化也因此被华菱线缆作为一项重要的管理基础工作。
将信息化作为治理企业的一剂“良药”，充分体现了华菱线缆管理的超前意识。
分步实施，信息化建设阶段前行
经过反复讨论，华菱线缆将信息化建设分成四个阶段。
第一个阶段是初级建设阶段（2004年6月～2006年7月），将局部网建设和远程OA建设作为承载管理平台的基础，建设中既预留一定的发展空间，又采取精简和节约的原则。
在2006年7月与用友签订合作协议之前，公司从零开始培训员工的计算机操作能力，并采取适度的奖励措施，使得员工不再“畏惧”电脑。
第二个阶段（2006年8月～2010年4月），实施用友ERP全功能模块（财务、薪资、供应链、生产管理、办公自动化系统等），实现了全职能部门的参与、全业务流程（从商务谈判到、采购、生产、销售和售后服务）上线，建成了以ERP、APS、商务风险控制等系统为核心的管理细化平台，同时保持着深层次应用的不断开发，逐步拓展到商业智能、电子商务与远程协同应用。
第三个阶段，实施智能分析系统、工控与管理集成、电商与研制集成、移动与互联应用集成，最终实现智能制造的目的，目前正处于第三个阶段。
第四个阶段，将随着新形势的发展，向互联网和企业云方面进军和转型。
（1）以财务管理为中心的信息系统是基础
财务管理是企业的脉络，企业的各项经营管理活动都直接或间接地和财务管理发生着关系，并且在财务中得到反映；财务数据的及时性、准确性和安全性，是所有企业都重视的一项工作，华菱线缆也不例外。
2006年11月，华菱线缆ERP财务业务一体化项目一次上线成功。
很多企业财务上线通常采取两套账并行一段时间的做法，看上去更稳妥一些，但随着时间的推移，数据积累越来越多，误差也会越来越大。作为财务总监的熊硕顶住巨大的压力，坚持一次上线。
两个月后，华菱线缆顺利进行了一次系统升级，同时还实施了财务成本管理模块。
华菱线缆构建的这个以财务管理为中心的信息系统，让所有控制点都遵从财务管控为最高原则，无论是人力资源、生产自动化、分销、客户关系管理，还是知识管理……所有信息的交流与报表的生成，都是基于该系统实现；日常业务全流程在线运营，供应商管理与资金支付相结合。
熊硕详细介绍了系统中所有经营活动的业务流程。
销售提供模拟报价后，生产和采购系统自动生成物料需求清单(MRPⅡ)，采购生成采购订单与生产计划，通过需求计划转为入库订单，随后自动进行有限产能排产，质检参与生产全过程；所有数据都归结到财务，形成票据和帐务，财务据此对生产、采购发出一系列要求满足审核流程的指令。
为确保上述流程无虞，公司在系统中特别设立了独立的审计部门，授权对业务流程全过程进行在线审计。
财务一体化平台的建成，让熊硕深深松了一口气。但他认识到，要整合整个业务流程，还有很多细节问题。
（2）合作二次开发，满足线缆行业特殊要求
为规范管理商务合同与执行、控制赊销管理，将人员从日常工作中解脱出来，进一步提高了企业抗风险的能力，华菱线缆决定建设一个商务风险控制平台。
由于上游公司提供的材料都是按吨计算（铜价、绝缘材料价格每天在波动），机加工行业也是以整件计价，电线电缆行业的产成品则是论长度（以米为单位）来计价和销售，价格还原过程难度很大，一个细小的失误，都有可能带来整个订单的亏损。
与用友的合作开发的模拟报价系统，实现了工序+卷积的模式，解决了上述难题。
快速模拟报价系统根据BOM，加上成本核算依据、数据，并且不断优化相关参数，在5分钟之内可将4万个常用存货快速调价，20分钟就可以计算出订单的成本与利润。系统还支持固定报价、经销价等多种价格模式。
商务风险控制平台实现了责任倒推，还能更好地挖潜，不仅降低了合同签订和经营过程中的风险，而且将收益最大化，保证了经营安全，为精细化管理、智能化控制提供了条件。
现在，华菱线缆接到的每一个订单，都能够核算到对应的准确成本，从而判断出是否赢利及赢利多少（遇有亏损的情况下，系统会立刻报警），并依此通过系统数据实现分厂利润绩效考核评价。即使是再激烈的竞争环境，也能确保订单不亏损。
又如，在离散型制造行业，由于制造流程的复杂性，基于无限产能标准MRP，已不能满足企业生产管理精细化的要求。针对交期库存不准等问题，华菱线缆提出了“有限产能”排程计划，率先实施先进计划排产（APS）系统。
APS系统是完成多品种、多工序的生产计划排程，可将每个台机器、每个人的生产计划精确到秒单位，并且输出可知性的工作表示，可以制订跨度达数月的高精度生产计划，将效率和效益按日、按班进行核算，每周进行双效改进的工作交流会，提高了产销的有效衔接。
类似为满足行业企业特别需求的二次开发项目还有很多。
信息化特色与成效
“日清、日结、日报”，是华菱线缆信息化的三大特色。回顾华菱线缆信息化带来的直接效果，熊硕表示至少体现在以下六个方面：
一是建立了统一完整的企业基础档案。为企业开展大数据分析和应用打好了基础。其实企业都有大量的数据，缺少的是对数据的认识和分析；
二是建立了相对规范的管理业务流程；
三是提高了工作效率及产品质量，并且降低了成本；
四是解决了既有物料短缺又有库存积压的难题；
五是以工作流程的观点和方式运营和管理企业，改变部门原有的本位观念。
六是帮助公司把对客户的供货承诺做得更好。
表：华菱线缆信息化实施前后效果对比
其中，资金占用降低3000万元，仅每天节省的利息就是一笔很大的数字；而生产能力提高40%，意味着不用增加厂房和投资，又多出来将近半个公司的产能。
十多年来，华菱线缆建成了一个以全面预算管理为依托，以系统流程控制、经营绩效考核、数据科学决策为基础内容的信息系统，覆盖了从合理报价开始到评估预算、产能分配、定额发料、比价采购、全质管理、动态查询、信用控制在内的全流程，确保成本领先和质量第一，实现了一定程度上的精细化管理；企业也得到了稳健的发展。
而在过去十多年里，华菱线缆与用友集团建立了非常密切、友好和完善的合作。通过日常监控、项目拓展、功能优化等应用，为ERP系统融入了很多新的实践，功能也在不断充实。
（未完待续）
