让-马贺•杜瑞是创新领域的领军人物，颠覆广告之父，在法国广告业享有至高无上的地位和荣耀。
作者指出，社会对创新的讨论大多乏善可陈，仅仅停留在更新层面。本书试图让你明白，渐进式的进步和变化并不是真正的创新，真正要做到创新需要打破惯例向着公司的愿景方向去颠覆，去改变。
书中既提供了颠覆的理论，也提供了诸多公司的实践案例。深入浅出地详细介绍了15种能够引导企业通过创新实现大变革的方法，并通过宝洁、乐高、苹果、特斯拉以及中国的小米、阿里巴巴和海尔等典型的公司案例加以诠释。
作者还为我们提供了实现颠覆式创新的方法，以及对企业创新的指导，比如作者提倡我们应该设立“颠覆日”，组织“开放式短会”，多问几遍“如果……会怎么样”，从点滴中把颠覆式创新融入企业的血液和基因中。
本书出自广告业的资深前辈，无疑对中国当下勤于创新，希望变革，在绝望中挣扎希望找寻出路的企业有极大的借鉴意义。
以下为本书节选：
逆向式颠覆
2000年前后，记者和其他人士开始将卡洛斯•戈恩称为“成本杀手”。是的，毋庸置疑他是一位成本杀手，但他的目标远不只降低成本。他的主要关注点在于增加价值。在日产公司，节约下来的成本和生产率提高所带来的收益被重新用于提升整车性能。于是，日产公司为汽车装配了更多设备，安装了效率更高的发动机，并提升了汽车安全性能。而整车价格仍然不变。
节俭之道：事半功倍
在日产公司的词汇表里，最重要的形容词是“节俭”。人们对此已习以为常。每次我乘坐日产公司东京总部的电梯，总会注意到电梯门两侧的贴纸上写着：“请节俭”。
卡洛斯•戈恩曾是一名通过培训成长起来的工程师，他提出“节俭工程学”1 的概念在情理之中。这个概念运用了《节俭创新》（Jugaad Innovation）一书所概括的哲学思想，该书由三名印度分析师撰写，戈恩作序。书名中的“节俭”一词用的是印地语中的“Jugaad”，其意为“设法应付”或者“找到巧妙的解决方案”。作者解释说，在发展中国家，创新者关注的不是高端品质，东西只要“足够好”就可以了。
卡洛斯•戈恩说，因为我们生活在一个资源日益减少的时代，“所以我们都应当做到事半功倍”。2 为了遵循这一必要的原则，他决定向法国和日本公司的工程师发起挑战，要求他们与印度本土——节俭创新的大本营——的同事展开竞争。戈恩给身处法国、日本和印度的三个不同研发团队布置了同样的工程问题。他们都解决了问题，但印度团队的解决方案的成本只有法国和日本团队的1/5。
日产总部的工程师一下子打起精神来，开始留意印度同事的工作方式。他们知道，印度人的做法将被证明对西欧国家具有现实意义，后者的生活标准现在处于平稳状态。事实上，节俭方法与硅谷的“最小可行性产品”这一基本策略区别不大。
发展中国家的企业必须应对基础设施匮乏的问题。他们不得不面对能源供给不足、有缺陷的经销网络和立法者，还有官僚体制。这些问题在很大程度上是他们无法应付的。面对这一切，创新者必须展现出独创性。困境激发创造力，资源稀缺催生发明才能。
“Jugaad”一词是现在全世界都知道的“逆向创新”的印地语变种。新兴国家的研究人员开发出专门迎合金字塔底层国家需求的产品。这些底层国家构成一个庞大的群体，人口数量多达40亿。以诺基亚为例，它牢记这些人的需求，设计出世界上最畅销的手机——Nokia 1100。这款设备的设计针对的是生活在贫民窟中、灰头土脸的低收入居民，他们的生活因电力供应不足而困苦不堪。Nokia 1100结实耐用，走简约路线，功能非常少，但它可以在几分钟内充满电。你可以用它打电话、发短信。
逆向创新确立了一条令人吃惊的标准，即80/20模式：与发达经济体的同类机型相比，Nokia 1100能完成80%的功能，但价格只有前者的20%。逆向创新最著名的例子是通用电气中国公司为本土市场研制的便携式心电图仪，结果有大约4 000台这样的设备出口到海外。西方人最初买来给急救部门使用，因为在事故现场检查病患要比将病患带回急救中心检查费用更低，且更为有效。后来西方买家意识到，大多数心电图的绘制并不需要更加高端的机器，于是医院也开始购买通用电气的心电图仪。
与直观感受相反，事实证明逆向创新不会导致产品等级下降，而是会产生混搭类产品，它们关注那些真正重要的需求。在短短几年的时间内，这些“被重新设计的”产品对发达经济体市场的吸引力越来越大。正如维贾伊•戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）和克里斯•特林布尔（Chris Trimble）在他们关于这个话题的标准文本《逆向创新》中所说，“未来在远方”。3举例来说，雷诺的低成本汽车品牌Logan 在罗马尼亚制造，同时吸引了来自富裕阶层和收入较低阶层的客户。在法国，Logan 销量最多的经销商来自追求时髦的巴黎第十六区。
拉法基：逆向创新的顽强生命力
事实上，逆向创新很有可能被证明是新兴市场跨国公司的秘密武器，因为它们通过真正的颠覆式创新渗透到西方国家市场。通用电气董事长、首席执行官杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）感慨地说，他了解西门子和飞利浦这样的传统对手打算用什么手段来打击他，但当谈到新兴市场的大型企业如何入侵他的地盘时，他就一无所知。杰夫•伊梅尔特管理着华尔街上规模最大的企业之一，说话绝不含糊。他说艰难的日子就要到来。
西方企业如果给予其分布广泛的实验室真正的自主权，它们的反击将被证明是有效的。它们必须停止集中控制一切的想法，必须让本地科学家自己选择优先级、自主决定如何分配资源。几乎没有公司能做到这样。
不过，全球最大的水泥生产商拉法基是一个例外。2011 年它在中国开设了第一家可持续建筑研发实验室，2013 年又在印度开设了另一家实验室。两家实验室对自己的投资项目拥有百分之百的管理权。其中一些项目不是为西方世界设计的。例如，一种适用于各种不同地形的新型水泥黏合剂。印度农民将它与任何土壤混合，可以建造稳固程度足以经受季风侵袭的房屋。
本地实验室已经达到“逆向创新”的新阶段。它们正推出不局限于本土市场的项目。有时他们会响应来自发达经济体的私营企业或公有企业的需求。例如，拉法基设计出一个解决方案，有助于在那些受条件所限而建房困难的地区推广廉价房。这个方案适用于欧洲大多数历史悠久的城市中心。新产品在法国西南部一座小城市证明了其价值：一个由不同壁龛构成的混凝土壳体被公开展示，它分成形形色色的楼层，住宅和花园可以协调地共建于其中。通过这个项目，拉法基解决了在建造价格实惠、绿色环保、对所有人开放的住宅时所要面对的棘手的政治问题。
环境危机显然影响了发展中国家的形势。位于世界各地的拉法基的科学家和研究人员在项目启动时就会考虑生态约束。他们眼中只有一种前景，那就是可持续建筑。因此，他们做的事情也攸关发达国家的市场利益。拉法基证明了逆向创新的生命力有多么顽强。
巴黎欧莱雅：重心正在转移
数亿与我们同时代但生活在不同地区的人才刚刚开始享受消费型社会的福利。对于他们，价格自然非常重要。
不过随着时间流逝，发展中国家——像中国和印度那样拥有最大市场的国家——所展示的创新本质将比价格更加重要。这两个大国的成千上万的企业所表现出来的发明才能和创造力将成为主导，这一切来自这些企业将一流技术用于设计颠覆式解决方案的能力。实际上，他们已经这么做了，大部分逆向创新都是颠覆式的。
巴黎欧莱雅的研发流程是新阶段逆向创新的典范。当该公司的一所亚洲实验室发现帮助皮肤抗皱的新分子时，它能够确定这项发现将有利于开发适用于全球市场而不仅仅是亚洲市场的产品。具有修复肌肤、抗衰老和抗皱功能的“复颜”系列产品畅销世界，它的问世就经历了这样一个过程。“爱莎全效修复”也许是另一个例子，它是欧莱雅的护发产品。这一产品产自巴西，那里许多人面对相同的特殊发质问题。现在全效修复是爱莎品牌中全球销量第二位的产品。
创新的重心正在转移。因为世界正在变化，而且是快速变化。《哈佛商业评论》的一篇文章指出，仅仅10 年前，当通用电气的高级主管讨论世界市场时，他们指的是美国、欧洲、日本和所谓的“世界其他地区”，有时甚至只有“西方”和“其他地区”。
现在，他们谈论的是中东、巴西、加拿大、土耳其和俄罗斯这样“资源丰富的地区”4，以及中国和印度这样“人口众多的地区”5。也许某一天，被视为“世界其他地区”的将是美国、欧洲和日本。
可持续性驱动型颠覆
我们邀请到7 600万美国人进行投票，这一人数比2008年总统大选的投票人数还多，那一年巴拉克•奥巴马第一次当选总统。我们的投票在refresheverything.com上举行。那么，投票的对象是什么呢？“百事焕新”项目。在这个项目中，互联网用户要回答他们对其他用户提出的一些慈善项目的看法。百事将资助最受欢迎的项目。
互联网的完整潜力很少像这样得到充分发挥。网友共提交了183 000个点子。最终实施的慈善项目包括：为流浪儿童收容所募集资金1；翻修学校、剧院和历史纪念碑；帮助修建自行车道、操场和篮球场；为体育馆和健身中心提供资金；在食品库里存放食品，支持大量慈善计划，包括动物庇护所和儿童创造力计划；帮助降低文盲率和辍学率。
几乎所有项目都成了纪录片的主题。许多获得资助的项目发起人接受了采访。这些纪录片在YouTube 这样的平台上播放，为被采访者和百事公司的创新计划赢得了广泛的受众。这是一次将改变一切的新机会。企业永远不会再借口他们投出去的钱都打了水漂而踌躇不前，也不会再宣称企业在社会责任方面的投资没有任何真正的回报。
正是在网络信息展现出潜力的同时，企业真正开始按照“三重底线”来思考问题。他们知道评判自己行为的依据有三个不同的标准：经济、环境和社会。这三个标准相互强化，形成良性循环。关爱环境、关心公共利益，这会给企业罩上一层光环，进而增大企业在商业上获得成功的机会。
几年前我的上一本书2 得以出版，在书中我欣然引用了《友爱的公司》3 的一些内容。该书分析了30 家企业的业绩，包括百思买、全食超市、美国西南航空和强生。在作者们看来，这些公司的业绩已经表明了他们的理念。他们都拒绝将股东利益作为首要考虑的事务，而是把员工、客户和供应商的利益放在首位。作者们还坚持另一个至关重要的观点：这些公司享有高利润率。
换言之，一家公司如果不仅仅考虑利润，最后它会挣到更多的钱。它的员工流动率更低，生产率更高，价格产生的压力更小，股票价格更容易反弹。
本书的主题是颠覆式创新，本章论述的则是企业社会责任如何作为创新之源。因此，我不会反复讨论诸如“可持续生活计划”这样的项目，它由联合利华开展，十分引人注目，该计划贯彻到了公司的每个角落，从总部到最偏远的分支机构都要执行。这个计划鼓励联合利华的员工投身于社会活动，尽管它雄心勃勃，但也只是偶尔引发创新。它的目标不在于创新。
我更愿意思考众人齐心协力产生创新的案例。
例如，数十亿个塑料瓶污染了我们的自然环境，这样的污染可以存续几百年。于是，百事决定动用其品牌的力量，充分支持“我的住所伙伴”（My Shelter Company），这是一家非政府组织，致力于废弃物特别是瓶子的循环利用。
“我的住所伙伴”的“一升光”项目首先在菲律宾启动。5一个装满水和一点漂白剂（防止滋生水藻）的塑料瓶被安装在房顶，通过折射光而变为一盏灯。它给住宅带来光明，持续5~10年，不需要花一分钱……这样，马尼拉最贫穷的居民能够节省电费。在菲律宾，电费贵得出奇。此外，每个瓶子每年减少超过14千克碳排放。这项计划给绿色技术行业创造了大量就业机会。最后，相当重要的一点是，“一升光”是一个开源项目，所有人都能够参与。人们可以在自己生活的环境中实施这个项目。
“一升光”作为另一个例子再次证明，有限的资源和恶劣的制约条件可以催生创造力，并孵化出成功的企业。
Toms：给予创造收入
慈善（Philanthropy）是19世纪的说法。要从整体上说明企业回馈给社会的总福利，就需要含义更加广泛的措辞，此时就不能用“慈善”一词了。人们开始谈论“企业社会责任”。但是，30 年前，像本杰瑞冰淇淋（Ben & Jerry’s）这样的公司倡导重新回到“企业慈善”这样一个理念上来。今天，新式企业慈善的典型形式是“一对一”，在这一点上，Toms 是做得最好的企业。前面已经说过，Toms 只要售出一双鞋，就会捐赠一双给有需要的儿童。Toms 的创始人布莱克•麦考斯基（Blake Mycoskie）对此很坦率，他说，“给予，有助于创造收入”。6
作为一种理念，“一对一”具有强大的影响力。麦考斯基逐渐将其扩展至其他行业。他的横向多元化战略完全不同于这一传统战略：以企业当前和未来行为在技术或商业上的连贯性为基础的战略。对于麦考斯基而言，品牌及其对客户的意义是出发点。
Toms 的业务范围除了鞋业还涉及其他行业，但它最近在咖啡业的风险投资才是最有价值的。每售出一包咖啡豆，咖啡原产国——可能是危地马拉、洪都拉斯、秘鲁或者卢旺达的某位居民就可以获得一星期的纯净水供应。与鞋业的慈善计划相同，Toms 找到了一家名为“人人享有水”的国际慈善组织作为外部合作机构，它和Toms 的咖啡贸易子公司Toms Roasting Co. 一道管理水的分发。整个活动用一句口号来概括就是：你有咖啡，人人有水。
麦考斯基希望将他的“一对一”理念扩展至其他行业。假如媒体的报道可信的话，那么“其他”行业至少有10 个。7 如果你担心他可能无法全面复制在鞋业上的成功，你需要听听理查德•布兰森（Richard Branson）对Toms首席执行官的评价。布兰森出色地将他的“反体制”（anti-establishment）逻辑运用于一大堆不同的行业，包括音乐、航空金融服务以及媒体，甚至还有婚纱行业。他告诉《财富》杂志：“说实话，如果你太自作聪明，而且你做的每一件事情都成功了，某种程度上你从大众那里感受到的友善还不如有时一败涂地所获得的善意。”
麦考斯基代表了新一代的企业高管，他们相信将经营与社会责任分开是毫无意义的。他用简洁的语言说道：“世界的需求是什么？我们怎么才能用商业行为来满足它呢？”
飞利浦：LED灯的发明
飞利浦卖电灯大约有120年的历史了。有一段时期，人们对灯泡的唯一要求就是照明。后来，飞利浦成了研制LED（发光二极管）的开拓者。现在它是这个领域的世界领军企业。
最初，飞利浦的高管们面对的是巨大的困境。他们应该大规模投资LED技术，还是尽一切可能阻止一个飞速发展的、将会显著减少他们现有产品销量的市场？LED使用寿命超过20年，比普通灯泡长5~6倍。
最终，公司高层决定缩减现有产品的销售规模。正如《快公司》特约编辑乔恩•格特纳（Jon Gertner）在一篇文章中解释的那样，飞利浦思路的出发点是社会责任。支持LED技术意味着支持可持续性。LED 的用电量只有普通灯泡的15%，却能产生同样的亮度。以20 年期限为例，仅仅在美国，这就意味着节省大约2 500 亿美元。
我不清楚飞利浦是否会继续LED 业务。在我浏览这些文字底稿时，《华尔街日报》报道，有传闻称飞利浦将裁掉照明器件部门，把重心放在医疗设备和生活用品上。这乍看起来会降低飞利浦的例子的说服力，但无论如何，这家公司在各方面对照明器件市场的可持续发展所产生的巨大且至关重要的贡献不应该被掩盖。
LED 技术将帮助农民提高收成；合理的辐射波长会缩短病人的住院时间；亮度和色彩变化可以帮助人们放松心情或者增加需求，商店经理能够评估照明风格如何影响销售。不久之后，LED 灯将安装传感器，它“知道”何处、何时触发怎样的照明效果。正如乔恩•格特尼所言，“创新最初的吸引力并未让人们认识到某一天它可以解决的问题”。
麦当劳：为当地尽一份责
企业社会责任的创新可以引导企业进行全面创新。企业责任的新风尚将转变为企业日常管理的新风尚。我们以麦当劳法国公司为例，过去15 年，全世界很少有分支机构像它那样稳健成长。
然而，在1999 年，该公司还必须面对两场可能会长期困扰它的重大危机。那年春天，法国知名反全球化积极分子若泽•博韦（José Bové）导演了针对麦当劳位于法国南部小城米洛的一家餐厅的攻击。这次攻击的目的是向民众揭露这家餐厅开业对当地餐饮业和农业造成的所谓“恶果”。接着，同年秋天，疯牛病引发了牛肉市场的一场“地震”，因为人们担心牛肉以及牛肉汉堡可能被污染了。
尽管困难重重，但这两起事件像清晨的叫醒电话一样改变了麦当劳的行为，使之变得更好。麦当劳公司没有时间畏缩在角落里。长期以来，在一个为自身的美食传统感到骄傲的国家，快餐一直被认为缺乏吸引力。此时正确的回应策略是信息透明：向人们宣传麦当劳的宗旨，提供堪称典范的企业社会责任政策。
麦当劳法国公司开展了大量活动来彰显他们对公民责任的承诺。例如，公司与本地农业社团签订了一份承包协议；制定了广受关注的创新性的青年就业政策；保证食品的可追溯性；与法国教育部和学术界建立关系；与法国儿科医生协会合作立项，研究儿童营养问题；建立青年农民援助计划；引入有利于生态保护的包装。
其他计划更令人吃惊。下面举三个例子。第一个例子，麦当劳用过的煎炸油现在经过循环利用，变为了有机柴油。麦当劳的物流合作伙伴马丁•布劳泽（Martin Browser）公司的17辆卡车已经在使用这些柴油。第二个例子，餐厅员工和经理工作几年后，将获得麦当劳与法国教育部联合颁发的得到公司承认的文凭，最高可达大学学历（仅限餐厅经理）。最后，麦当劳与法国980个（惊人的数字）城镇和乡村签订合同，内容是改善公共区域垃圾回收状况。简而言之，麦当劳已成为它所在社区的模范成员。
但我最希望引起大家注意的，是这些政策在公司内部造成的累积效应。看起来，几乎每位麦当劳员工自身也都接受了这种创新文化。一种可察觉到的对创新的渴望在整个公司弥漫开来，员工们都对发现新的创新方法，以提升客户体验并让品牌保持与时俱进充满兴趣。
产品开发人员发明了一系列新产品，这里略举几例：全麦面包巨无霸、麦当劳三层定制汉堡、夏洛来牛肉汉堡、奇异果棒。营销高管想出了办法，以使水果和蔬菜能更好地激发孩子的食欲。法国儿童在餐厅吃的蔬菜有一半来自麦当劳，他们可以在快乐儿童餐菜单上选择一本书或一件玩具。麦当劳还设计了一组青少年服饰，只在柯莱特时尚店——位于巴黎魅力十足的圣奥诺雷路上的一家追求概念的小店——进行销售。餐厅设计人员引入了预订终端设备和餐桌服务系统。麦当劳现在只提供再生纸，并且鼓励客户对垃圾进行分类。餐厅外观设计经过了仔细检查，以适应当地建筑风格。在法国，麦当劳第一家收到“高品质环境质量”证书的餐厅刚刚开业。所有新开的麦当劳餐厅都采用LED 照明。
现在，麦当劳法国公司正在推动一个他们自己都不确定能否完成的项目：能源百分之百自给自足的样板餐厅。
超级 U体系：让每个人都获利
法国还有一个品牌对我意义重大，它既关注公共利益和环境保护，又郑重承诺保持增长——这就是U体系（Système U）。它是一个独立超市所有者联盟，其竞争对手是家乐福和欧尚这样的连锁超市。过去10年间，它的市场份额是法国增长最快的。
U体系的运营方式独一无二。举例来说，自有品牌食品必须产自以商店为圆心、半径不超过60英里a的区域内。U体系似乎比其他任何公司都更善于完善有利于本地采购的政策。它支持近1 000家法国有机牛奶农场。它通过销售有着强烈地方认同感的优质产品来保障乡村就业。U体系不销售濒危鱼类。它从包装开始严格控制各种浪费现象。它尽可能地扶持可持续农业，同时又不降低生产率。最后，它承诺销毁任何存在农药残留物的产品，尽管此类产品是允许销售的，但被认为存在健康风险。这是决定性的一步。法国人所说的“预防原则”在每一家超市都得到了应用。
U体系的口号“U，le commerce qui profite à tous”大体上可翻译为：“U，让每个人都获利。”这意味着这家机构会考虑所有利益相关者的利益，包括供应商、经销商和客户。达到这个目标，需要持续创新。U体系拥有一系列的“第一”。回想一下，许多年来，零售商就是一门心思地卖东西。创新来自供应商，主要是大公司。而今天，在很多领域，比赛的领先者是零售商，他们就是创新者。
对Toms、麦当劳和U 体系而言，企业社会责任不仅仅是锦上添花，更是企业经营的核心所在。越来越多的公司效仿它们。传统的利润驱动型企业毫不犹豫地投资创新性的公益项目，而这些项目最后又将带动利润增长。个体和公众关注的问题将合而为一；商业和社会需求将并肩而立。
公共资金越来越缺乏。既然企业正将自身利益与公共利益捆绑起来，既然它们的理念是让人们生活更加轻松，那么它们必须挺身而出，而且它们也具备这么做的财力。
企业实现突破的15种方式
01 众包：开放式颠覆
小米：边设计边制造
乐高：与“粉丝”共同创造
宝洁：打开大门
02 结构性颠覆
日产：致力于横向协同
美国国防部高级研究计划局：有限时间规则
公司实验室的创新使命
赛富时：创新催化剂
创客、创客实验室和精益管理
03 基于资产型颠覆
亚马逊：基础设施是核心资产
迪士尼、杜邦和苹果：关注历史资产的价值
法国邮政：做别人没有做过的事
04 逆向式颠覆
节俭之道：事半功倍
拉法基：逆向创新的顽强生命力
巴黎欧莱雅：重心正在转移
05 可持续性驱动型颠覆
Toms：给予创造收入
飞利浦：LED 灯的发明
麦当劳：为当地尽一份责
超级 U 体系：让每个人都获利
06 复兴式颠覆
苹果：手机屏革命
罗斯嘉德工作室：智能公路
新描绘器：重回19 世纪
07 数据驱动型颠覆
气象公司：全球数据最丰富的系统
亚马逊：关联订单系统
比利时联合银行：机会发现工具
08 基于使用习惯的颠覆
海尔：从打破常规到创新
M-Pesa：手机里的银行
Wibbitz：文本转换成视频
博柏利：老牌奢侈品的数字战略
09 价格引导型颠覆
Logan 汽车：分解报价的艺术
Spotify：免费增值模式
ZipDial：免费产品和服务也能赚钱
10 附加服务型颠覆
Darty：客户服务3.0
Medissimo：智能药盒
安联保险：颠覆保险业
11 合作关系引导型颠覆
当Sixt 租车遇上宝马
出人意料的“联姻”
12 品牌引导型颠覆
特易购：积少成多
万豪国际：旅•获精彩
Zappos：幸福管理
米其林：绝不妥协
13 卓见驱动型颠覆
巴黎欧莱雅：美容品行业的真正玩家
大卖场：乱中有序
网飞：比客户自己还了解他们自己
法国国营铁路公司：意见悖论
14 商业模式颠覆
苹果：iTunes 带来的生态系统
特斯拉：储存阳光
阿里巴巴：庞大的生态系统
空中食宿：没有陌生人的世界
15 预期驱动型颠覆
未来日本
发明明天
