2016年的中国生鲜电商，哀鸿遍野。
年中，曾获两轮融资的半成品净菜电商“青年菜君”因投资跳票陷入困境，最终宣布破产；生鲜电商品牌“果实帮”通过微信号宣布正式倒闭；曾获亚马逊B轮2000万美元的“美味七七”也关门大吉……
自2014年开始涌现出的一批中国生鲜电商O2O创业项目，死亡率极高。根据中国农业生鲜电商发展论坛数据，如今中国的4000多家生鲜电商企业，88%都在亏损。
无独有偶，2016年，美国生鲜电商的市场也并非一片祥和。生鲜电商Farmigo的运营基本已经停止，另一家Good Eggs的月销售额大概只有40万美金。
然而，在这些惨淡经营的生鲜电商竞争中，主打“本地”、“健康”，连接农场与消费者的全球跨境生鲜电商Grubmarkt的表现格外耀眼。2016年中旬，GrubMarket刚刚拿到2000万美元B轮融资，被《福布斯》称为“2016令人最期待的美国生鲜电商”。2016年末，GrubMarket与中国电商巨头阿里巴巴开始合作。
令人惊讶的是，在这个在美国生鲜电商市场上以不烧钱闻名、炙手可热的公司，竟然有着一个来自中国的创始人。记者联系到了GrubMarket的创始人及CEO徐敏毅(Mike Xu)，了解了一下美国生鲜电商的新玩法，以及对中国生鲜电商来说，有何借鉴意义。
吸引美国消费者的秘诀：“有机”“新鲜”
在GrubMarket的首页上，底色是清新的绿色，有机西葫芦、牛油果、诱人的樱桃与刚刚敲开的核桃仁依次排列。首页上显示出了产品与实体有机超市之间的价格差别，很吸引人。点进去之后，配送时间与存货量一目了然。
“这是我第一次在湾区买到这么新鲜的有机水果和蔬菜”，“作为一个有全职工作的妈妈，GrubMarket给我节省了许多时间和精力”，用户在AppStore中对GrubMarket的评价里写道。对于大部分美国人来说，可靠“有机”“新鲜”食品的吸引力是巨大的。
在B2C市场上，GrubMarket采用订阅制，引导用户在周日前统一下单，再集中配送。举个例子，用户有了购买意愿后，GrubMarket会收集这些订单，并向农场以批发方式订货。农场收到整体订单后，再把新鲜产品递送给GrubMarket，由他们来递送。
消费者下单后，一到三天的时间内就可以收到农场的新鲜产品。
这样一来，在消费者端，收到的是农场新鲜准备的产品，价格上比实体有机超市也低了许多，最高折扣达到50%；在农场端，收获的是可靠、且不用自己配送的大额订单。有些小农场，因为GrubMarket才能保持盈利；而对GrubMarket来说，采用这种方式既节省了物流成本与建仓成本，又增加了利润空间。
在用户分布上，与大部分华人创业者不同，GrubMarket不仅进入了美国消费级市场，并且成功地获取了大批美国主流群体客户，有90%的客户都是在湾区的美国白领阶层。
在B2B市场上，GrubMarket不仅与湾区超过300家餐馆达成合作，还是各大科技巨头的生鲜食品供货商。Apple，Yelp，Craigslist，Sephora, University of California – San Francisco等硅谷和湾区科技巨头的食品柜里，都是由GrubMarket提供的当地水果。B2B业务也让GrubMarket增加了对农场的采购量，获取了更好的供应商整合能力。
据徐敏毅透露，在B轮融资进入后，GrubMarket的销售额在几个月间增长到了每月超过400万美金，已经远远超过了竞争者。预计明年一月份，月销售额将超过500万美金, 实现全面盈利／收支平衡 。
欧洲著名投资机构Global Funders Capital（腾讯、阿里巴巴, Facebook, LinkedIn和eBay的投资者）评价GrubMarket时说，“在美国，我们还没见过这么一家公司能用这么少的钱，做到这么大的销售额。”
美国生鲜电商突围：运营模式为王
2016年，生鲜电商Farmigo的运营基本已经停止，另一家Good Eggs的月销售额大概只有40万美金。
2014年时，这两家生鲜电商都曾是GrubMarket的有力竞争者。“那时我们项目刚刚起步，当时它们都已经融了超过1000万美元了。”徐敏毅回忆道。虽然行业里已经有了不少有力竞争者，但优秀的运营及商业模式让GrubMarket在此后的发展中一路高歌猛进。
2015年春天，GrubMarket作为少有的中国背景项目被美国最顶级孵化器Y Combinator录取。在当届的Y Combinator项目中，GrubMarket是第一个完成B轮融资项目的。
两年后的今天，Farmigo和Good Eggs基本已经不属于GrubMarket的竞争者范畴。美国电商巨头亚马逊曾经大力推动的Amazon Fresh，也因为大量烧钱却发展平平，在近日被并入了Prime功能里。
从垂直领域的竞争者，到巨头在生鲜领域的尝试，都没有对GrubMarket的快速壮大造成影响。能够做到这一点，徐敏毅介绍了四个心得：
1. GrubMarket保证了从运营模式上盈利，拒绝烧钱。
“我们对于物流成本的控制有非常清晰的概念，比如它不能超过公司利润的某个百分比，以严格的运营模式和商业模式来保证我们不是一个四处烧钱的公司。” 徐敏毅解释道。
2. 通过增加财务审查的频率，以及控制获客、打包等方面的成本，GrubMarket在成本控制上基本可以说做到了极致。
如今生鲜电商往往有一个迷思：用户数量是最重要的。为了获取用户，许多创业者盲目投入营销成本，却忽略了企业最终需要盈利的事实。
“比起花大价钱在社交媒体上打广告获取用户，然后不断流失，不如研究怎么增加用户留存率。”在社交媒体营销浪潮席卷而来的时候，像徐敏毅这样能够保持冷静、分析商业回报的人并不多。
3. 拒绝盲目扩张。
Good Eggs和Farmigo就是极佳的例子。在后期极端的情况下，他们基本每扩张一个地区，就意味着要融一轮资，形成了一个“无底洞”。
“我们希望在一个地区做到收支平衡甚至盈利后，再继续扩张，这意味着我们的商业模式是正确的，未来发展才在轨道上。强大的‘自我造血能力’和充裕的现金流也为商业扩张提供了稳健的保障。” 徐敏毅解释道。
4. 在美国创业市场上，中国人的许多特质决定了我们拥有竞争力。
这也是徐敏毅最初选择挑战极少人涉足的美国主流消费级市场的原因。
“我们这一代人出国的时候很不容易，在资质上完全不输给美国人、犹太人或任何其他种族的创业者，” 徐敏毅感慨道，“当年我们出国的时候，GRE必须考到全球前2%的名次。”
另一方面，中国人拥有勤奋节俭、有毅力、具有迅速学习能力的特点，也与创业需要的品质非常契合。对于生鲜电商来说尤为如此，徐敏毅对于成本的精准控制，可以说是GrubMarket成功的一个必要因素。
最后，许多在美华人有着美国大型科技公司的长期工作经验，这意味着在管理人才、完善产品、钻研顶尖技术等多个方面，他们已经对这个“客场”非常熟悉了。一个很简单的例子就是，从GrubMarket完全符合美国主流市场品味的网站及手机端app来看，绝对不会有人能想到它背后的产品经理是一个中国人。
布局全球，生鲜电商中的Amazon
虽然GrubMarket的成功已经证明了华人在美国消费级市场的潜力，但是徐敏毅还是有着从“客场”回到“主场”的期待。
而与国内电商巨头阿里巴巴的合作，就是“回到主场”的一个重要里程碑。
据悉，GrubMarket已经与天猫国际和天猫生鲜达成了合作，以 B2B 贸易的模式为这两个平台提供产品，根据规划好的价格区间找货源、打包、送关，运送到中国后，天猫负责清关和销售。
“这是我们业务版图里非常活跃的一部分，” 徐敏毅说，“肯定会在短期内给公司业务带来很大增长。”
GrubMarket的下一步目标，是在2017年达到1.1亿美元的年销售额。2018年底至2019年左右，徐敏毅希望GrubMarket能够完成上市，并继续高速发展。
十几年前，WebVan狂扫12亿美金融资，声称公司“要不就会成为100亿公司，要不就是0”。当年的WebVan由于仓储成本过高及运营饱受诟病，最终黯然离场。
如今的生鲜电商市场，和十几年前一样，也是一个成王败寇的时代。而如今看来，GrubMarket的发展轨道，是往“百亿公司”那个方向，在生鲜电商界成为全球范围内的领导者。
