新年刚过，亚信集团董事长田溯宁赶赴美国参加2017年度国际消费电子产品展（CES），在那里遇到了丁健——亚信集团的另一位创始人，两人天天健步，后来李彦宏、杨元庆也陆续加入进来。
一群老IT人相聚一起，相聊甚欢，让田溯宁百感交集。
成立于1993年的亚信集团，是中国最大、全球领先的通信行业IT解决方案和服务提供商。1997年，田溯宁和朋友们在拉斯维加斯参会期间讨论起了当时热门的TCP/IP和互联网，他们都意识到一个新的风暴时代将要来临并且义无反顾地投身到其中。
怀揣着“把互联网带入祖国”的理想，亚信开始了“中国互联网建筑师”之旅，搭建了中国第一个商业化互联网骨干网—ChinaNet、第一个宽带IP网-CNCNet、第一个移动IP骨干网等，并于2000年成为第一家在美国上市的中国高科技企业。
2002年起，亚信完成向电信支撑软件提供商的转型，提供覆盖电信运营商信息化运营全部环节的700多个解决方案和300多个软件产品，为中国、丹麦、匈牙利、印度等十余个国家超过10亿的电信用户提供支撑。
“把互联网带回中国”需要三个阶段，首先是建立基础设施并且还在持续改进，其次是建立基于互联网的消费级应用，第三步是应对产业互联网时代的挑战。
在田溯宁眼里，刚刚进入的2017年与1997年非常相像。
“一个前端以手机、PDA等各种智慧终端为代表的万物互联时代正在来到，后端则是云计算、大数据、人工智能等提供的强劲支持。这是一个关键时刻，若干技术的聚合，将会创造出难以想象的商业模式和企业。”田溯宁说：“在短暂人生中能参与到这几个阶段，是一名IT工作者的幸事。”
作为一家优秀的中国高科技公司，在技术的演进正在发生深刻变化的时候，亚信能够承载什么样的责任，能够变成什么样的公司？
1月18日下午，一袭便装的田溯宁与全身正装的其他三位高管出现在中关村创业大街。
对于这种被称为有“硅谷范”儿的穿着，田溯宁表示，其实他是没有来得及换下正装。话锋一转，他称“改衣服容易，但是改思想改人难。一家企业，文化的改变、思想观念的改变、价值观的改变，远比换装困难的太多。”
自左至右：亚信集团董事长田溯宁、亚信集团CEO武军、亚信软件CEO高念书、亚信全球创新顾问徐皞。
一场产业互联网时代的企业转型对话，拉开了大幕。
产业互联网催生亚信的私有化
三年前，亚信做出了“一个艰难的决定”——私有化。有人认为这是管理层对亚信更有感情，也有人认为是田溯宁做投资难以为继，还有人认为这纯粹是一个财务技巧。
“都不是。”田溯宁说。
互联网时代，出行、购物、沟通方式等消费者行为正在被彻底被改观，但是，作为企业或者整个产业的办公与生产流程改变很少，例如，一套ERP系统可以使用十多年甚至更长的时间。
当时，田溯宁和丁健在《财经》杂志发表的署名文章《从消费者互联网到产业互联网》中指出，产业互联网时代已经到来；未来的20年将是产业互联网的20年。
这算得上是国内率先提出“产业互联网”的人，而这一概念后来更是被演绎成了“互联网+”，受到热捧。
产业互联网是一个新的时代主题，企业要搭上这趟快车、完成这场变革，需要有足够的体量、有丰富的经验积累。作为一家大型上市公司，其转型过程将承受巨大的社会压力，而私有化之后就不必顾虑短期的盈利指标。
基于此，亚信做出了上述重要的决定。
而私有化的结果，是公司被重组为亚信软件、亚信安全、亚信数据、亚信在线和亚信国际等业务。
谈及分拆的理由，田溯宁解释说，产业互联网时代，软件越来越重要，因此，亚信软件公司应运而生，其初衷是改变面临困难的计费模式以帮助运营商——亚信主要业务来源——转型互联网化；产业互联网时代，数据逐渐取代流程成为新的核心，亚信也设立一家大数据公司；而当金融、医疗、交通、政府等关键行业进入互联网的时候，安全也越来越重要，所以亚信并购趋势科技（中国）业务，成立了亚信安全公司；注意到软件交付正在从许可制走向在线制方式，亚信在线部门也成立起来。
“三年来，我们围绕亚信的转型非常努力地去变革，包括做好激励机制；上述业务都取得了理想的发展。”田溯宁说，这一切，都是为了占领新的产业制高点。
创业或者转型成功的核心是抓住“天时”
谈及此次转型成功的原因，田溯宁并不认为他们比别人更聪明，而是因为从事投资工作对前沿新的技术和市场有更多的了解。
“物联网、人工智能、机器学习、大数据、区块链……全世界都在朝着这个方向转变，人类要利用这些技术向智能社会转型，而智能社会转型的基础是所有企业都实现智慧，这就是产业互联网的任务；软件在这场变革中仍然会发挥非常关键的作用。”田溯宁如此强调软件的价值，并非因为亚信曾经是一家软件厂商。
在田溯宁看来，创业或者转型成功的核心，是抓住“天时”。他认为，世上只有两种企业，一是创新型的小型企业，三五人规模的公司，创新能力非常强，但是走向市场的道路非常艰难，每到一定的规模，管理都遇到不同的问题，另一类，便是各类传统企业，能力很强但创新力不足。
过去三年，田溯宁的工作重心是亚信的转型，未来三年他将考虑如何把投资成功的创新型企业跟亚信更好的结合起来。
创建并依附一个良好的生态系统，是所有企业生存发展的对策。在B2C领域，很多互联网企业已经做到了这一点，传统企业市场也应该不断去拓展市场。
回过头来看，亚信的战略方向顺应了市场的发展方向。下一步目标是如何有效执行。在这一过程中，企业文化的冲突、商业模式的转变以及管理层的流动等诸多问题难以避免。
和谐的团队：战略目标踏实落地的可靠保证
初创企业的同伴或者合伙人，理想、经历等各方面比较“般配”，大多是技术员出身，想法单纯，共事比较容易。作为一家 拥有1.5万名员工的大企业，重新搭建的班子磨合起来难度就更大。
亚信的高管来自华为、中国移动、硅谷等，有不同的背景，同时还在不断吸引各方面的优秀人才。
“多样性是企业一个重要的能力，一家优秀的企业应该吸引各个方面的人才。”田溯宁表示，在亚信，管理层努力做到彼此欣赏、彼此学习、彼此容忍，大家都珍惜历史赋予自己在这个时代的这样一个机遇，致力将做成员工骄傲、社会尊敬的好公司当作人生理想。
董事长制定战略，CEO负责执行。对于田溯宁看到的若干战略方向，CEO武军是负责落地的关键。在过去三年里，武军想到了些什么，又做了什么？
武军认为，明确战略方向之后，作为CEO其主要职责有三项。
一是选准战场。
无疑，在错误的地点和时间发动一场战争，付出的代价将是极其惨重的。作为指挥官，既要看到战略资源配置是否合理，又要对作战时间进行准确预计，做到知己知彼。亚信有文化、有历史、有积累，打得起持久战，但在软件、大数据、在线、安全等几个重要的战场上都占据了制高点，投入实现了可控。
二是选好团队和干部，这也是转型过程中的难题。
亚信在上市20年间有40个季度业绩达标，这在中国的上市公司里是屈指可数的。在新的时代，作为“陆军”的亚信如今要出海参战，能否适应这种新的挑战？这对团队的执行力是一个新的考验。
三是提升自身的定力。
企业的发展很难做到一帆风顺。作为CEO，既不能在发展高潮的时候被虚假繁荣、短期繁荣蒙蔽眼睛，也不能在低潮期间垂头丧气；要在别人高亢的时候泼些冷水，在别人垂头丧气的时候点火鼓劲，给予企业创新、转型足够的宽容度。
产业互联网化时代亚信的自身转型
田溯宁是如此强调软件的重要性，那么，新一代的企业级软件如何适应互联网化的需求？一家从事电信级计费系统研发、规模达到1.5万人的公司如何才能转型成为产业互联网时代的技术领航者？
作为亚信旗下最大的一块部门和第一线的排头兵，亚信软件的转型无疑将面临更大的压力。
企业，尤其是大企业的转型，在内部意味着大量体制、机构和流程上的改造和调整。亚信主要的客户是三大运营商，如何在服务好运营商的同时保证自身业务适度增长，实现从纯软件的企业变成互联网使能者的转变，是亚信软件面临的最大挑战。
亚信软件CEO高念书有三个方面的考虑：一是秉承传统优势，即加深对运营商业务的理解，更好地从事现场定制服务，二是基于多年对行业的理解，推出一些新的平台，帮助运营商的业务能够更加灵活上线、快速部署和轻松运维，缩短上线周期并轻松实现云化，三是提升运营能力，帮助运营商基于数据和平台跟客户的持续交互，创造新的价值，提高服务质量。
要实现上述目标，亚信软件将不断引入人工智能、大数据、物联网等新的技术，为运营商开辟新的业务模式和拓展新的业务领域提供个性化的支持和保障，而新的技术，源自于管理层对行业的洞察，跟业界的交流和基于自身研发与应用的沉淀。
未来亚信会将成熟的平台能力、运营能力引入到一些新的行业。
一家有着20多年历史的软件公司，任何改进和调整都面临很大的难度，亚信已经有了一套成熟管理的机制和流程来应对。这些调整，包括组织机构的调整，以及业务流程的调整，考核机制的调整等等。
无疑，这样的改革得到了管理层的支持。
“让亚信软件成为一个让人尊敬的公司、让自己感到骄傲的公司和生活有保障的公司，这是我们的努力方向。”高念书说。
尽管在过去、现在和不远的将来，运营商都将是亚信的衣食父母。但这个衣食父母不应该是永久的衣食父母，正如所有的孩子，未来都将走出家门、自立门户。
“创新就是出走的有效支撑。这也是创新的根本。”亚信全球创新顾问徐皞分析指出，对于一家企业来说，创新实际上有产品、人才和文化三个维度，亚信正在致力于这三个方面的创新，并且取得了实实在在的成效，例如，在大数据、安全等方面已经提前进行了布局。
国际化道路：在试错中实现创新
在某种程度上，创新就是一种大规模的试错过程。亚信多年来的发展过程中，也遇到了一些挫折。
“亚信的国际化怀着无知无畏的闯劲。”武军说：“中国公司的国际化付出了较高的代价，尤其是从事软件开发的公司，这与硬件供应商大不一样。”
田溯宁表示，软件实际上是一个国家智慧的浓缩，如果能让中国软件的最佳实践走向国际，这将是一件很自豪的事，亚信内部也时常提及“中国软件影响世界”，让很多员工感到非常兴奋。
亚信软件的国际化进程中有三个故事。一是在尼泊尔。尼泊尔地震期间亚信数十名员工坚守一套通信系统现场，确保全国通信联络的畅通。这个相对贫穷的国家能出资数千万美元购买亚信的通信系统，被台湾趋势科技创始人张明正董事长戏称为倾尽了尼全国之力。二是印度首富想要采用一套电信计费系统，他亲自在网上检索后选定了亚信。要知道，印度是一个软件和外包能力相当发达的国家。第一个项目虽然很小，但也在一定程度上证明了亚信的软件实力。三是在丹麦、匈牙利等地，亚信承担了欧洲复杂的大系统。
这些案例让人非常自豪，但是背后的心酸却鲜为人知。例如，在印度，工程师面临的最大问题是天天吃咖喱饭，一个月下来再聪明的“程序猿”都恶心到没有办法写代码了，公司不得不从四川聘请两名厨师；其次是在欧洲不仅要会说英文，还要能听懂带有当地口音的英文。除了文化、语言方面的问题，还有签证以及很多闻所未闻的合规性问题。
“国际化还需要有耐心，不能大规模作战。当时想在印度、英国等地同时上三系统，算下来需要几千人，交付成本水涨船高。”田溯宁说。
尽管如此，当看到整个公司在成长，软件在走向标准化，团队也在进步，各种经历和细节都成为了公司的财富，所有亚信人还是很激动的。
行千里路、读万卷书
在田溯宁看来，软件行业的核心需要跟世界最先进的技术和最聪明的人多沟通。
随着亚信国际化战略的拓展，田溯宁的脚步也越来越多的往返于匈牙利、丹麦、印度、西班牙、美国之间；从“小田”跑成“老田”，他把过去20多年的时间都献给了中国互联网的发展。
亚信集团董事长田溯宁。
“要做到人老心不老，就得多看、多想、多动、多写。”这是田溯宁经常外出的原因。他深刻体会到，作为一个决策者，如果不了解现实在发生什么，员工在做什么、想什么，客户需要什么，这是一件特别可怕的事。
在技术变革的时代，知识更新快，难以跟上和理解，既怕不懂，又怕一知半解。田溯宁说自己正在采取最笨的方法，如做读书笔记，用大学三四年级的方法重新学习。
企业高管最重要的作用是做好决策，而决策的质量依赖于知识的质量，知识的质量依赖于信息的质量。管理层必须及时获得有价值的信息，除了借助各种通信手段和办公条件，最有效的方式还是面对面的交流。
田溯宁最大的担心就是“瞎指挥”。
作为管理层，田溯宁感受到了肩上强大的责任：“一个1.5万人的公司，做错了哪怕是任何一个细小的决策，都可能会影响到数百人或者上千人的职业生涯。”
成立过创业公司，试水了市场经济，也在20多万人的国有企业工作过，又参加投融资董事会……对很多的人和企业而言，变革真的不是一件容易的事。回顾公司20多年的历史以及个人经历，田溯宁再一次感慨：“很多难以想象的事都做成了，中国企业在全世界的影响力也在提高，未来十年二十年，操作系统级的核心的自主技术也一定会成为世界创新的重要的组成部分。”
2017年，被田溯宁称为万物互联的元年。田溯宁和他的团队将带领亚信将走向何方？让我们期待。
