如果在今天仍在用一百年前的技术制造汽车，你一定会觉得不可思议。既然这样，那么你为什么接受在今天仍用一百年前的管理模式来管理企业呢？！
挪威管理专家巴扎特·伯格纳斯为这个问题持续思考了二十多年，思考的结果是写出了《超预算管理》的管理著作。巴扎特还在继续思考这个问题的终极答案，在管理大师加里·哈默那里，他听到了中国的海尔正在进行对传统管理颠覆性的创新。在加里·哈默和同事贾尼尼的推荐下，巴扎特来到海尔一探究竟。
“海尔非常有勇气进行如此大力度的变革，而且变革的深度远远超出我来之前的想象。”巴扎特说，此次调研让他对海尔非常佩服，并且学了很多东西。来海尔之前，巴扎特阅读过海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的文章，带着很高的期待来海尔探访。跟张瑞敏交流完之后，巴扎特由衷地说：“我觉得不仅仅满足了我的期待，而且远远超出了我的预期。”
巴扎特不仅仅是个管理学家，还担任过两家大型企业的CFO、CEO。他对张瑞敏的印象很深刻，“张首席是一个非常有智慧的人，而且长时间非常一致地坚持自己系统的想法。我觉得海尔的员工是非常幸运的，我很羡慕你们有一个好领导。”巴扎特预感到，很快就会有很多外国人、外国公司到海尔来学习管理经验。
到底是怎样的思想碰撞深深触动了巴扎特的心？
本文用下面一组精选的对话回顾两位管理探险家的精彩时刻——
巴扎特：很多企业在科技创新方面充满激情，但在管理创新方面却非常胆小。海尔的独特之处是用科技创新的激情来进行管理的创新，非常难得！
张瑞敏：科技创新和管理创新的关系是这样的，我坚信诺贝尔经济学奖获得者、制度变迁理论创始人道格拉斯·诺斯的观点：如果企业的制度和管理模式不对，就不存在真正的科技创新。如果企业的制度和管理模式对了，就会带来更多的科技创新。
巴扎特：我同意你总结的硅谷悖论。但创造硅谷公司的这些人肯定都是很聪明的人，他们为什么会看不到这一点呢？我觉得可能是这些小公司做大以后，请咨询公司学习大企业管理方法，最后变成官僚层级，变得僵化。
张瑞敏：其实你的书里已经有答案，自己主动给自己设定目标，和被动地接受别人设定的目标是完全不一样的。硅谷公司的创业者创建的时候是自己给自己设定很高的目标，非常有创业的动力，但是变大了以后，就变成被动地接受别人设定的目标，再没有主动性和创造性了。
海尔的“人单合一”说得极端一点，还不仅仅是超预算，而是去预算。因为每一个小微创业团队是自己给自己设定目标，我们只管你的目标是不是引领。
巴扎特：硅谷悖论打比方就像人从一个小孩慢慢变大，人变老的规律无法改变，但企业和公司是可以选择的。
张瑞敏：这个比喻很好，人没办法选择，公司可以变成很多小公司，变成很多“小朋友”。所以，有一句话我很欣赏，大不是美，小也不是美，从小到大才是美。
巴扎特：所有的公司都面临一个难题，那就是如何制定目标，海尔是怎么做的呢？
张瑞敏：传统的公司制定目标存在一个很大的问题，那就是制定一个死的目标，但是人是活的，让这些活的有创造力的人去执行一个死的目标，所以整个公司就死气沉沉的。海尔的做法是两维点阵，横轴是“数”，纵轴是“人”。
我觉得预测未来不如创造未来，很多人关在办公室里冥思苦想预测未来，不如让创业团队自己去面对未来，自己去创造一个未来。
巴扎特：德鲁克说，传统的管理就是给员工添麻烦，让员工的事情更难办。
张瑞敏：德鲁克对我们启发最大的一句话就是他在美国CEO大会上说的那句，企业里最不懂企业的就是CFO，因为他只关注过去，而企业需要关注未来。当然你这个CFO除外。
巴扎特：科技和产品方面的创新是容易的，而管理创新很难。因为，对手很容易抄你的产品，却很难抄你的管理创新。所以，管理创新会成为海尔的竞争优势。
张瑞敏：对！管理创新与文化和哲学有关，就是基因。比方说，一个人活到一百岁，如果把他的生活习惯和食谱照着复制，你就能活到一百岁吗？不可能！
……
巴扎特：谢谢张首席，今天学到很多，我觉得非常震撼，不仅仅是因为海尔在商业上的成功，更是因为海尔在管理创新方面的历程让我敬佩。如果您允许，我想把海尔的案例加入到我的《超预算管理》书中。
张瑞敏：谢谢！您的《超预算管理》也带给我非常大的启发。
