目前IT经理可能会因为自家企业的数字化转型而感受到压力。专家，研究机构轮番上阵推行这样一种理念——通过将数字化技术战略性地应用到企业及其运作流程，将能够从根本上提升业绩并确认新的业务领域。
然而，大肆宣传再搭载数十年来不断投资IT基础设施，还是很少有企业高调表示自己已经成功完成数字化转型了。
2017年技术预测研究调查报告显示，196位IT经理中仅11％表示他们是100％数字化，其中40％表示他们“进展顺利”，这意味着他们的企业一半以上是数字化的。而更能说明问题的是49％的受访者称他们的数字化转型还“不到一半”。而在要求对自身企业向数字化转型的努力评级时，一半以上的调查对象选了C级甚至更低。
分析师和企业管理层都在义正言辞地表示，为了保持竞争力，所有的企业必须转变为数字化公司。但是，确认任何一家机构的数字化转型意义，制定未来发展路线，最后实现有意义的转型并非易事。企业及其IT管理层可能会遇到一系列的挑战——从可获得的预算受限，缺乏技术驱动计划所需的IT技术，再到转型所需的企业变革不断延后，他们将会遇到许多关于数字化转型的误区。那么这些误区是什么，又如何消除呢？
误区1：转型意味着彻底改变业务。
数字化转型并不代表你要成为一家线上公司。相反，数字化转型意味着企业采用技术不仅为了提升公司效益，还要转变业务并创造新的商业机会，而不是从根本上改变你所在的业务。
O.C. Tanner就是一个例子。这家创建90年的公司，开始时只制造高级戒指，然后扩大到制造并在取得重大成就时分发员工奖励。现在，除了戒指制造以外，公司还提供多款软件产品，帮助企业管理其奖励机制，员工接洽，招聘以及留住员工等。虽然公司专注于软件交付，但它还在提供员工认可的服务和产品。如今它正在利用技术更好地交付自身利基产品并开发新的营收。
所以真正的数字化转型并不一定要成为一家完全不同的企业，而是利用技术来改善和扩大公司的核心优势。
误区2：数字化转型是一个具体的项目或是单一计划。
实际上，IT管理层称，他们没有通过完成一项特定的技术实施或是达成战略性的发展计划来界定“转型”。它是一个将所有正确的部分整合到一起，连续消除传统技术，探索新技术并正确投资发展型技术以保持竞争力的连续统一体。 比如经历了数字化转型的银行业，纸质现金和支票系统转变成了智能机转账这种无所不在的数字化体验。
这个旅程可能是革命性的，但麦肯锡麦全球资深董事，Paul Willmott指出，近二十年来，转型通过多个渐进式阶段正在发生但仍然需要改变的时间，没有企业能够一蹴而就。
日立数据系统公司CIO，Renée McKaskle表示，公司正在从计算机硬件公司向IT解决方案公司转型。她表示，这种变化意味着采用云计算，构建公司的物联网功能，以及现在将人工智能和机器人技术分层。这些新技术将帮助公司里所有的团队访问它们所需的数据以推动智能决策。
误区3：IT能够独立完成。
显然并不是，数字化转型往往是由IT机构推动的，但业务管理层必须要有一定程度的接受能力。Oberlette＆Associates公司基于与巴布森学院长达一年的联合研究而制定了IT成熟期曲线，并列出了IT成熟期的四个阶段——第1阶段和第2阶段提供基础服务和可靠的解决方案，第3阶段作为一个战略合作伙伴交付业务价值，第4阶段成为一位创新预测者。
其中处于第4阶段的人是能够改变企业的人，因为他们拥有战略眼光，企业能见度，以及推广企业未来愿景的能力。他们往往不是被邀请参加第一次会议的人而是打电话给这个会议的人。
许多行业的企业领导人长期以来一直将技术投资视为一种手段。在过去的几十年里，我们要如何做以杜绝浪费，让事情变得更加具有可预测性和可重复性都是侧重点，但不是说投资没有回报和价值，而是对于大多数公司，技术理念起到了一个支持作用，它是最强大的“幕僚”。领先的CIO和管理层都认同，技术和业务是完全交互的而且你需要这样看待。业务战略与技术战略不可分割，技术实际上是建立增长率的核心，正在推动企业的未来发展。
误区4：你的IT配置可以胜任这个任务
想要进行数字化转型的企业CIO们需要有远见卓识，但如果你没有必要的IT基础架构和合适的技术来实施战略，那么请你的思想暂时不要远行。技术是我们的推动力，现在的问题是如何利用技术来改善你正在做的事情。而技术转型的初始阶段是推动流程改进并提高效率和生产力。但投资合适的技术也将使公司能够收集和分析所需数据以驱动商机，例如识别可能准备升级或需要维护服务的客户。
一些分析师，顾问和CIO们也一致认为企业需要有适当的组成部分来支持变革。它们需要摆脱传统技术，采用比如云计算和具有分析功能的更新的技术，聘请能够创造性思考商业解决方案的技术人员等等。很多IT机构还做不到这一点。“数字化转型”意味着专注于技术本身，这是需要企业坚持的一点。
误区5：CIO的角色很安全，因为数字化建设依赖于技术
是的，技术驱动数字化转型。然而，德勤会计事务所发现许多CIO都没有为此作出准备。德勤将CIO分为三类——第一，值得信赖的运营者，CIO只是发挥了传统运营作用;第二，商业联合创造者，CIO更多是一个战略家，与业务领导者统一战线;第三，变革策动者，CIO一马当先。但相当多的CIO仍然滞于第一类，但显然IT领导者应该瞄准第三类。更为关键的是，CIO必须能够说出新技术以及如何将其应用于业务，可能它是错误的，但是你必须进行对话。
今年2月份，普华永道发布的2017年全球数字化智力商数（IQ）研究显示，来自53个国家的2216名IT和商业领导者中，只有52％的企业将自身的数字化智力商数评为强劲。普华永道将Digital IQ（数字化智力商数）定义为“一个机构利用技术和得益于技术的能力”。
这相比过去两年有所下降。67％的人认为他们的数字化智力商数在2016年很强劲，同比增长66％。该报告还指出：“由于都在力争上游，企业并没有太大的落后，但显而易见的是，随着技术的不断融合与发展，大多数企业都还未实现未来就绪。“
