海尔是一家以制造业为中心的多元化企业，除了制造，还有营销、运营以及金融、物流、电商，作为一个复杂的有机体，海尔许多业务部门的数字化水平已经很先进，但这种水平并不是很均衡。
海尔IT总部也要支撑遍布全球上千家分支机构，同时还要考虑到对智能家电等新兴业务的支撑和推进，以及对大数据、人工智能等新兴技术的兼容，让海尔实现从“信息化的企业”向“数字化的企业”的深度转型。
在过去信息化建设的几十年中，大多数企业都是根据业务部门的需求来规划信息系统建设，海尔也不例外。
海尔信息化起步于1999年，一直是根据应用需求，以制造业为核心，从生产制造模块、物流、售后等核心业务从上往下解析，每当业务部门发起一个新的需求，就需要开发和实施一套系统，这自然也形成了不少的孤岛。
2007年，海尔对不同职能单元的IT功能进行集中，组建集团IT提供共享服务，协同底层基础设施的基本功能，同时构建了制造单元、电商物流、人力资源，财务等业务交付团队。
2015年底，海尔开始推进数字化转型战略，重新组织IT团队并加强了整体共享服务、数据与基础资源、信息安全三大业务，产业应用职责回归，每个业务板块都保留一支很小的IT团队，以便更贴近产业、更好地从事业务流程梳理等方面的工作，集团IT部门完成IT项目的最后交付阶段。
认识纠偏
在不少企业，认为只要有营销或者物流等少数业务部门做到了数字化，就自认为是一个数字化转型企业并且引以为自豪。
“企业局部的数字化，与全面的‘数字化企业’概念相去甚远。真正数字化企业是整个企业的数字化。”王养浩同时指出，海尔还在努力实现数字化企业的征途中。
王养浩是海尔集团IT技术委员会主席及DTS首席技术官，他的主要职责是掌控整个集团的技术方向，尤其数字化转型环境下的系统架构、核心系统，运营与技术创新等方面。
海尔集团IT技术委员会主席及DTS首席技术官王养浩
十多年前，海尔就提出了“人单合一”概念，强调企业需要和用户产生交互。不过，那时候的交互很简单，对快速提升企业价值的效果不明显。
在如今的数字化转型时代，云计算、大数据、人工智能等技术极大地拉近了供应商与客户之间的距离，帮助每个业务部门和职能部门快速转型。
但如何利用好这些技术，对IT部门来说是一个很大的挑战。
传统时代，IT部门只是一个提供服务的部门，一个花钱的部门。王养浩认为，数字化转型时代，IT除了提供技术支持，除了迭代创新产品，还需要从思维逻辑和业务关系的角度，从整个公司甚至全国和全球的角度考虑业务的需求，以技术与数据专家的身份为业务发展的方向提供参谋并形成新的交互的关系，逐步将IT部门转变为盈利部门。
王养浩的工作经历了不少跨国企业的成长以及其兼并与重组过程。他观察发现，支持业务快速成长的都不是最贴近业务的系统，而是一个优秀的底层信息基础架构。
“从整体运营的角度，业务运营是最好开展的，底层共享这块最难做。所以太多的企业更专注最接近业务的内容。但实际上，造成应用不好用的原因，正是因为底层内容没有做好，影响了应用的性能、影响用户体验、影响了业务流程，这是问题的根本所在。”王养浩说。
王养浩以3A理念追求一个好的IT基架构：Agile（敏捷化）、Automation（自动化），All-in-One（平台一体化）； 而BMC公司的解决方案正是这3A理念落地的平台，它将所有功能集聚在一个平台上，做到平稳同时快速的交付。
以IT转型带动业务和企业转型
针对以前海尔以业务需求为先的思维，王养浩调整为以数据架构为先。王养浩制定了海尔IT的三个目标：首先是IT平台服务化，实现资源的整合与精细化管理；其次是IT前移，紧密服务于各项业务，优化IT与业务部门的合作关系；最后是IT全球化，从服务、部署、协同、交付等多个层面实现全球化。
首先借助BMC CMDB(Configuration Management Database)解决方案，对公司的数据资产进行清查、理清了所有资产之间的内在关联，并根据不同资产对业务的影响力对其分门别类，提供不同级别的安全保护。截至目前，海尔的CMDB系统里涵盖了8641件数字化资产，如网路、服务器、安全设备、存储设备、应用系统、数据库、中间件以及证书等。
其次，部署BMC的IT服务管理平台Remedy，在全球范围内构建了完全基于ITIL标准的、规范化的IT服务平台，服务于全球8万多名员工；在Remedy的底层核心工作流引擎之上，基于互联网企业思维搭建了智能制造、HR管理、仓储物流、电商等更多业务场景。
王养浩认为，下一代IT运维将会变成以安全为核心的运维模式。为此，海尔部署了BMC TrueSight Operations Management，不仅实现了传统的IT运营监控，还将其扩展至对海尔智能家电的全网监控，例如智能冰箱，全球有多少台同时在线、每台的运行状况、分布在哪个国家或地区……真正实现物联网端到端的监控与安全；BMC的Application Performance Management则帮助海尔从业务层面，追踪所有应用和代码的性能问题，为IT代码的QA质量监管提供依据。
数据是企业的核心资产。
挖掘数据的价值，前提是所有数据需要整合在一个平台上，只有这样才能开展大数据分析。以前很多数据都是独立在各自的应用平台上。：BMC就是这样一个工具，它轻松地将所有业务流程都集成到一个平台上，在操作业务流程的时候，数据已经集中在一个平台上，实现了数据的共享，最后输出的也就是快速的数据分析与快速的业务交付。”王养浩深有感触。
发掘运维的价值
王养浩与BMC的渊源，还可追溯到10多年前在德意志银行伦敦总部工作的时候。2006年年初，纽交所大机宕了15分钟，当时德意志银行采用的BMC control M立刻报警，于是他们赶紧采取了一些应急措施，使得亏损额大幅降低，而其他的银行损失最少的都超过了7500万英镑。
要想系统跑得快，又要高效又要稳，底层的架构一定要非常高度安全可靠。运维并不一定能创造价值，但是可以降低风险，减少损失。这也就是王养浩作为CTO如此重视运维的原因。
海尔从使用BMC工具的第一天起，HR、财务，仓储、调配等各个平台都运行在这个工具上；基于BMC全套的解决方案，从监控到自动化到CMBD等各方面，海尔不仅减少了很多核心引擎的部署，还解决了底层稳定性的问题。高效支持了业务的数字化转型。
在快速满足业务需求同时又要保持系统的稳定性，如何做好“折衷”？
王养浩指出，IT支持业务要做到“活而不乱”——既要提供非常灵活的环境，同时要做到不“乱”。例如在最核心底层基础平台，就不能采用多品牌多产品，而在垂直角度尽管，即使采用多品牌而且每个品牌都是最强的产品，但集合在一个平台上效能也未必发挥出最好的效果，这离不开一个高效整合的团队。
加速推进全球化
海尔的国际化始于1999年从去美国开设工厂，到收购新西兰FISHER & PAYKEL，到在欧洲和新加坡开场运营，2016年收购GE家电，成为其全球化的里程碑事件，意味着海尔全球化步伐越来越快。
从以前的空调、冰箱生产和供应商，海尔也在探索向制造服务化转型，如按面积收取相应的制冷费。这时候，人们发现IT竟然是它的“师傅”——当大多数人的意识还停留在一台服务器卖多少钱的时候，云计算已经将存储资源、网络资源、计算资源进行了共享，彻底颠覆了传统的观念。
GE家电被并购后，王养浩对其业务流程进行了认真学习和仔细研究和分析，吸取其长处应用于海尔的全球化。
聚焦业务向服务化转型，离不开一个专业化的平台；而正是IT和互联网技术，加速了海尔从制造业向制造服务业转型的进程。
凭借过去10多年的成功实践，相信王养浩在海尔这个全球化的“战船”上一定会施展的更加得心应手。
