李国伟，中关村第三代创业者。第一代中关村创业者如柳传志、史玉柱等，大多已功成身退；第二代创业企业如华胜天成、东华软件，也已华丽转身成功上市。当被问及第三代中关村企业的发展现状，李国伟说道，“相对前两代，第三代中关村企业由于起步较晚，没有赶上云计算、大数据等风口红利，还同时面临着产业格局变化的挑战。”
选择从零开始
李国伟是北京德康世纪科技有限公司（以下简称德康世纪）创始人，公司成立于2004年。按照“渠道通史”计算，一个不太辉煌，但也不算尴尬的纪年，赶上了分销黄金年代的尾巴。当然，如今看来，德康世纪已是分销圈内“辈分”较高的企业，而且是一家至今仍保持99%纯分销业态的企业。
创业十年后，李国伟面临过一次选择。彼时IBM服务器业务被新东家收购，是走是留确实需要考虑。实际上，当时新东家也并非希望照单全收接盘IBM服务器渠道，尤其是钻石级合作伙伴需层层筛选，北京区从15家筛选至10家，从10家又筛选至5家。德康世纪是最终被希望留下的5家渠道之一，但李国伟还是没与新东家签约，而是选择了浪潮。“任何体系的渠道融合都需要磨合，当时浪潮的分销体系刚刚建立，一切从零开始。”
北京德康世纪科技有限公司创始人 李国伟
确实需要从零开始
“从IBM到浪潮，看似仍在聚焦服务器业务，但也是转型蜕变。”李国伟说。此前德康世纪的渠道体系覆盖全国，但因浪潮采用区域代理制，只能服务北京市场；此前IBM有较长的分销产品线，但初期浪潮只有两款分销型号；此前IBM有庞大的分销体系，但浪潮的渠道框架刚刚建立。
“浪潮不排斥渠道，也没有远近厚薄，更愿意跟伙伴一起奋斗。”李国伟说：“浪潮同时还具有较强的适应能力和调整能力。早期的政策，随着市场的变化，都能及时地进行调整。走不通就变化，而且越变化越顺畅。”
收缩并不意味着退守
在与浪潮合作后，德康世纪的下游渠道从数百家，“收缩”至200余家。“收缩”并不意味着退守，而是业务模式的变化。至今，德康世纪99%的业务收入仍来自分销，“我们没有行业客户，我也不认为转型简单的系统集成，就一定比分销业务更有价值和发展空间。”李国伟说：“德康世纪将下游渠道都当做客户进行服务。用户可以有很多品牌选择，或者说在用户并没有明确品牌倾向时，品牌选择权就将转移给HIS、PACS等医疗行业方案商，校籍管理、选课系统等教育行业方案商。”
由此可见，在与浪潮合作后，德康世纪的业务模式确实在发生变化，其下游不再是渠道，而是直接面对客户应用的IT方案商。浪潮推出AI服务器，德康世纪就能迅速筛选、发展与人脸识别、图像识别ISV进行合作，浪潮推出超高密度存储服务器后，德康世纪也能快速面向视频存储、归档存储等应用场景发展合作伙伴。
当然也正是因此，才有了如下成绩单。“2014年额定目标1950万元，德康世纪完成了2000万；2015年目标3000万，德康世纪完成了近8000万元。”李国伟说：“在2016年德康世纪分销浪潮存储产品时，一切已经水到渠成，没有任何阻力。而2017年，德康世纪的浪潮分销业务已经超过亿元。”
什么是分销？
德康世纪是“浪潮亿元俱乐部”中最年轻的一员，这一切都源于德康世纪对分销业态的深刻理解。“靠价格赢得客户不利于长期良性经营，德康世纪也不可能保证价格永远最低，但一定会保障服务永远最好。如果别人承诺4小时响应、24小时到场，德康世纪就能够做到1分钟响应、2小时到场。”李国伟说。
而谈及分销业态的未来，李国伟说：“德康世纪是因为坚持才有希望，不是有希望才坚持。分销业态将始终存在，其就是在满足市场中稍纵即逝的用户需求。所以分销商就应该有更快的反应、更灵敏的嗅觉，迅速抓住信息、迅速提供货源产品。”
曾几何时，渠道扁平化成为业内主流思维，此理论确实有必要。十年前的渠道利润分配体系，可以支撑一级、二级、三级渠道同时并存，但市场格局在改变，现有采购模式不可能支撑如此繁缛的渠道级别。
“但事情也有两面性，多级渠道体系也有好处，即渠道之间可以形成产品互补，形成互为备件库的‘小生态’，一个电话就可调货。如此用户的需求可以得到快速满足，不会因为缺货而使项目落入其他品牌。”李国伟说：“所以我支持浪潮大力发展掌握直接客户资源的二级渠道。当然，我更希望二级渠道也同时能保有小部分合理库存。一旦形成一个个独立的‘水塘’体系，浪潮也就将建立形成完整的‘分销湿地生态’。”
（本文作者：TechECR记者 张戈）
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