在海信的发展史上,似乎没有什么大风大浪,而海信集团董事长周厚健在接受采访时也表示,在海信的决策中,几乎没有什么大的失误。在外人看来,海信是个保守求稳的企业,但事实上,在很多关键节点,海信都先人一步,提前“求变”。“变”的是企业的治理结构和管理制度,“变”的是海信的产业布局和产品结构,而“不变”的则是周厚健始终坚持的技术立企,一以贯之的技术方向探索。
优秀的企业都是不断变化的，但企业内部真正变化的只有15%，还有85%是不变的。这些不变会像竹子的竹节一样成为抵抗风雨的力量。
—— — 周厚健
结构调整
是企业的一条命
2016年1月,复旦大学附属儿科医院为一对连体婴儿实施分离手术。如何在术中精准找到血管将其切断并且控制出血,成为手术的关键。在CAS(计算机辅助手术系统)的帮助下,医生精准地识别了患儿连体肝脏供血情况和血管连通情况,成功实施手术分离。5个多小时的手术,最终出血量只有30毫升。
而这套CAS系统,就是海信在医疗领域中的一个产品。目前已被全国40多家三甲医院、68家三级医院引进应用,成功救治2000多例疑难肝胆手术患者。
海信在变。它不再是很多人传统印象里的家电企业,已经发展成为一家综合性高科技企业。它的业务构成中,1/3来自彩电,1/3来自白电,还有近1/3来自新开拓的智能交通、数字医疗、光通信等高新技术领域的B2B业务。
49年来,海信不断运用新的技术方向来调整产业结构。现在,海信的B2C产业在销售额上占到了七成,B2B产业占到三成。而在盈利上,B2B产业占了一半。
而这些为海信创造了一半利润的B2B产业,在2000年之前就已经开始调整了。海信引以为豪的光通信、智慧城市、智慧商业系统,以及中央空调,从布局到现在都已将近二十年。
在海信发展史上,产业结构调整是贯穿其中的一条主线。可以说,产业的升级、结构的调整伴随着海信每一步的发展。
“结构调整是企业的一条命,不是一顿饭。”周厚健经常向员工传递这一企业运营哲学。产业结构和产品门类的不断调整,产品功能性能重点不断调整,不是企业短期的事,而是企业长期、持久、永远要做的事。
福利应该有
但应该体现激励性
“求变”永远不会是一帆风顺的,海信改革的魄力还在于每年5%的干部末位淘汰制。
对于5%末位淘汰制度,一些干部跟周厚健争论得很激烈。不过,周厚健认为,企业要发展,团队平均素质必须提高。怎么来保证团队的平均素质提高?只有把最差的减掉,再优中选优补充新鲜血液,“5%不淘汰,就是对那95%不负责任。”
在海信,不光有末位淘汰,工资制度和福利制度都进行了变革。
1993年,按照青岛市的要求职工工资要翻一番。海信当时的工资总额是翻了一番,但不是所有人的工资都翻一番,有的研发人员可能翻了两番,有些能力差态度差的工资反倒降了。
有一小部分人不顺心,甚至有些员工凌晨两三点打电话到周厚健的家里。然而周厚健始终坚持,对企业有贡献的人,一定要让他生活有保障,但这不等于吃大锅饭,员工的收入要体现对企业贡献的价值。
另外,非激励性福利多了本身就是一种大锅饭。
当时有很多人都习以为常的福利,比如装煤气、装有线电视等普遍性福利,海信很坚定地把它改了。“福利应该有,但它应该体现激励性。如果仅仅因为员工住在某一个地方,就应该受到某一种照顾,那既没尊重员工的市场价值,更没有体现员工的多劳动所得。”周厚健说。
宁可无能关门
不要失德发展
周厚健曾在海信成立35周年庆典上说,优秀的企业都是不断变化的,但企业内部真正变化只有15%,还有85%是不变的。这些不变会像竹子的竹节一样成为抵抗风雨的力量。
而诚信,正是努力求变的海信始终坚守的一个信条。早在2013年,海信就发布了《海信集团诚信守则》,这是海信所有管理办法的上位法。其中明确指出,“诚信”是铭刻在海信品牌标志中永远恪守的基本理念,是所有海信人必须恪守的准则。
“我宁可无能关门,不要失德发展。”这是周厚健在海信的内部告诫邮件。
这不是周厚健第一次谈“德”。十多年前周厚健就买了500套讲述同仁堂百年诚信经营的电视剧《大清药王》分发给各分公司学习。在大会小会上,周厚健都反复提到,道德比利润重要,发展比近利重要,追求了无德的利润实际是为企业未来埋下祸根。
对于周厚健来说,在海信什么时候最快乐?他的回答是:我所有的快乐都是一瞬间的,今年的1000亿接着就是明年的压力,行百里者半九十,做企业就是时刻煎熬的循环和重复。企业的优秀或者卓越,都是熬出来的。但在这种煎熬之外,他确实有一种快乐——来自员工、社会和消费者的信赖。
