引言:目前,中国已成为全球最大化妆品市场之一,约占全球化妆品市场的15.45%,仅次于美国。2018年互联网时代,所有行业都不能置身世外,都必须转型,中国化妆品也开始步入了新零售时代。但传统的化妆品零售企业的新零售转型之路还是困难重重,究竟如何冲出重围还是要看化妆品行业的新零售典范——面部护理连锁品牌樊文花。
(樊文花国际美容集团董事长)
30年开了3000余家门店,覆盖全国41个省市自治区,360多个城市拥有500多万会员,一年服务2000万人次;在今年8月牵手天猫,一个月内将门店全部转变为天猫智慧门店,招募了170万天猫会员。
实现这一连串数字奇迹的就是被称为化妆品行业的新零售典范——面部护理连锁品牌樊文花。
所谓新零售典范的称号来自阿里巴巴前CEO卫哲的认可,卫哲认为樊文花是众多化妆品品牌中“新零售意识最强烈、思路最清晰”的品牌。
樊文花是一名具有30年化妆品零售从业经验的老兵。她对潮流和趋势的捕捉十分敏锐,她在化妆品零售业内最早设置新零售部门,并成功地拥抱了天猫新零售。
对樊文花而言,这是一个能够亲手掌控节奏的系统转型工程。
通过与天猫新零售的合作,她以“四个在线”(客户在线、产品在线、员工在线、管理在线)和“四个起来”(现场体验做起来、电子会员建起来、虚拟店铺搭起来、供应链电商化通起来)为消费者赋能、为加盟商赋能、为护理师赋能,全面打造新零售系统。
借力新零售东风,樊文花的远景非常清晰, 希望成为下一个类似雅诗兰黛一样的国际化妆品巨头。
产品+服务:瞄准有钱但没时间的女性
在都市生活节奏空前繁忙的今天,人们的在街头的脚步越来越匆忙。繁忙的工作挤压了原本的休闲时间,也使得很多女性无暇在皮肤护理上消费太多时间。
樊文花看准了这一商机,将品牌的目标客群定位于“有点钱但没时间”的女人,她们是一群努力创造价值,实现自我的女性,樊文花希望为她们提供节约时间的高效护肤服务。
传统的美容院模式中,消费者每次体验都需要提前做好规划,从出门、开车、停车再到两小时的面部护理,往往都要花掉半天的时间。
樊文花认为这种模式已无法适应今天消费者的需求。特别是今天的90后、00后女性消费群体,生活不规律、疏于皮肤管理,都是她们的典型特点。樊文花认为自己的品牌必须通过提供个性化产品,才能迎合年轻一代的消费者。
于是她删繁就简,开始做“美容院缩小版”,把浪费时间的环节全部删除,只留下面部护理这一核心环节。同时又进一步精进服务模式,提出了“产品+服务”模式,即提供产品后,樊文花的服务是免费的。通过这一创新模式,来服务当代白领女性新的生活方式。
拥抱新零售,打造消费者身边的美容院
“拥抱新零售”,樊文花认为这是消费升级的必然趋势。
樊文花认为:“在推进新零售的过程中,线上和线下渠道无法相互替代。新零售是让用户在线上和线下真正实现融合,用户可以在线上发现品牌,获得推荐并进行购买,同时可以去线下享受优质的体验。”
早在2014年,樊文花就希望能够做一款上门服务的产品,为用户提供更好的消费体验。她找到了一家北京的公司,投入49万元开发了“樊文花美丽到家”,但由于成本太高、物流太贵,且门店又少等原因,这次“触网”并没能取得预期的成功。
直到2017年上半年,樊文花才终于成功建立起顾客在线下单,在线下门店发货的模式,并于今年初在业内正式成立了新零售部。
今年8月份,樊文花又与天猫深度合作改造所有门店成为天猫智慧门店,在13天的时间即招募了170万天猫会员。
通过新零售,樊文花打造的是消费者身边的美容院。就像星巴克成功把咖啡变成都市白领生活的一部分一样,樊文花也希望未来能把品牌打造成消费者生活的一部分。
“所以我们现在不强调开店,因为我觉得需要好好培养加盟商,沉下心来做好服务。就像星巴克一样把咖啡做好,让消费者养成习惯每天喝一杯。”
在对加盟商的培训中,樊文花特别注意对加盟商理念的扭转。她的一些加盟商曾是做鞋店生意的,樊文花就告诉她们:“做鞋也是工匠精神,要好好研究各种脚型,有骨感的、有平脚板的、有脚面高的。但是你现在转做皮肤护理以后,皮肤的结构是完全不同的,如果你继续用卖鞋的营销模式来做面部专业是做不了的,你必须要认真的学习。”
对于推进新零售未来的挑战,樊文花表示,最大的挑战还是在于品牌和平台在认知上的统一,双方要诚恳地对待新零售:“我的理念是给未来的女性腾出空间,把面部护理的时间缩短,在产品的供销和使用方法上下功夫,实现良好的效果和服务体验。”
目前,樊文花已经在国内化妆品行业站稳脚跟,但未来的目标是要成为下一个国际化妆品巨头。“雅诗兰黛也是人名,我看过它发展的历程,我们不比人家差,我觉得如果有决心认真做,将来是有机会的。”樊文花说,“因为我相信中国人有能力管好自己的脸。”
以下为采访实录:
记者:樊文花的用户群体主要定位什么年龄段的女性?在产品服务和定价是上如何考虑的?
樊文花:从我的创业经历来看,我自己专注于产品研发,拥有产品和配方,在前期是为美容院服务的,当时服务的群体属于奢侈类群体,是相对有钱又有时间的女性。
我们在近五年的时间,建立了樊文花连锁门店。我们的用户是通过前25年的经验累积起来的,因为我自己本身很忙,我希望能够为愿意高效护肤、节约时间的女性提供服务,我经常说,我们的用户是“有点钱但没时间”的女人,他们是一群希望创造价值、实现自我的女性,具体来看,我们定位的人群为白领、老师、银行职员、餐饮管理者等领域的用户。
以前在美容院做一次美容需要花费2个小时的时间,我们希望用户拿到产品可以回家使用。我们设计了现在的场景,先使用原液,再用面膜按摩。通过调研发现,75%的女性不知道自己的皮肤是什么状态,大部分女性也不会进行按摩,所以店铺的护理师会给用户推荐合适的产品并教用户如何使用。
在确定人群之后,我们也在进一步考虑精进服务模式,如何提供安全有效独特的包装和节约用户的方法,来迎合白领女性的生活方式。
我们实行“产品+服务”的模式,提供产品以后,我的服务是免费的,以后也不收费,当然,产品里面包括定价的服务。
记者:樊文花目前在线下有3000多家门店,现在开店的节奏是什么样的?
樊文花:我们现在不强调开店,开店没有目标,对于盈利有目标。但如果在去年这个时候问我的话,我们是有开店目标的。
因为去年分公司的老总们都给我反馈,有些品牌在跟进我们,我说那就把他们甩远一点,加紧开店,占领市场。
现在我们不强调开店,因为我觉得需要好好培养加盟商,沉下心来做好服务。就像星巴克一样,把咖啡做好,让消费者养成习惯每天喝一杯,我每天早晨都会喝一杯。
我们是以用户为中心的,我们的价值理念就是用户需不需要你。所以我们现在的店铺不追求店铺的数量,要把店铺的质量做好。
记者:您怎么理解新零售的概念?
樊文花:其实我以前开店也是在做零售,我从1988年创业,到1998年这十年,就盯在店里做皮肤护理,当时是做店面的零售。后来我们为美容院提供服务,美容院是给了代理商,全国有一百多个代理商,每一家代理商都有三五百家店铺的,这个是一种零售模式,相当于是批发,我是厂家,这些是传统的模式。
在消费升级以后,你会想象,在哪一种场景下,用户会更方便一些?我们原来到美容院,要开车去,停车,来的时候还要很隆重,化了妆才能来,你看多麻烦,进到美容院要躺在床上两个小时,我觉得这个时间太长了,于是我就设计了这个模式。
其实2011年我就开始设计了,我们原来的模式就是美容院的缩小版,后来我做减法了,把它减没了,只剩下面部护理,其他所有的都不做了。
后来,阿里的卫哲发现了樊文花。他想投资我们,我说我们不缺钱,你要投资什么?我现在需要的是怎么样把店铺的质量做好。他说我们是化妆品行业的新零售代表,我成了新零售的代表了?我自己也不清楚。
卫哲说樊文花需要做四个在线四个起来,四个在线是指商品在线、客户在线、员工在线、管理在线;四个起来是指现场体验做起来,电子会员建起来,虚拟店铺搭起来,供应链电商化通起来。
我觉得这个说法很好,以会员在线为例,2014年,我们找到北京的一家公司开发了一个樊文花美丽到家。因为我不是经常在星巴克发呆,就是在麦当劳吃快餐,如果我没空的话,麦当劳就给我送上门来。我就在想,樊文花将来能不能也送上门?
后来我们就发现这个走不通,我花了49万开发了这套软件,现在我们的小程序也能登录上去,但走不通的原因是什么呢?成本太高。因为我们的产品不在线,产品要在线的话,物流也需要能跟上。当时店铺又少,信任度又不够,我说那好吧,开发了软件就废在这里。
我对新零售的理解就是,要让我们的用户在线上和线下真正融合,让客人在线上发现你,在线上去推荐,在线下购买之后也可以去线下做(护理)。线下渠道的作用,就是要呵护客人的内心和皮肤,发现客人的皮肤存在什么问题。能够融合最好的好处就是,当客人没有时间的时候,她会知道自己是哪一种皮肤,也知道如何进行护理。
所以我一开始对新零售比较支持的原因是,线上线下能够真正融合,这样才有价值。目前,我们通过天猫智慧门店招募了170万会员,但是我觉得现在的互动还不够好。也许人家没发现我们,第二就是人家还没来(参与),可能是因为我们做得时间短,但是我觉得至少我现在还没有看到这个成果,只是一种期待。
供应链电商化也很重要,需要打通供应链。为什么我们2014年做了打不通呢?一个企业的业务和商业模式的成功,关键是货物流动。如果通过这样的货流,我在线上下单以后,你家在北京的,现在人在广州,那你下单以后,在广州还可以享受服务,回北京以后,门口就有一家樊文花,也可以享受服务,甚至将产品送到家里自己体验。
所以我觉得新零售,如果能达成这样的效果的话,这是对新零售模式的一种促进,谁都替代不了谁。我的朋友,包括我老公以前都说我,你别整天开店,人家都在线上买了,开这些店,到时候不是在等着关店了?
我说我相信我们的模式,用户是需要呵护的,我们的产品是需要用户到店铺来享受服务的。
记者:从樊文花的经验来看,打通线上和线下的难点是什么?
樊文花:我觉得线上和线下打通,难点最早先是在于工具和产品开发,因为成本高,难以实现,今天的难点在于大家对这个事情认识的一致性。
我们现在已经是一种新的销售模式了,它是给我们赋能的。这次和天猫的合作,就是希望把四个在线、四个起来实现,但是现在我觉得,难点还是没有让人家明确了我们要做的(新零售)这件事。
我觉得在做的过程中不要太着急。比如你来到店里做护理,但是你会发现,总共有三个面部护理师,有两个都不在,因为他们去招募会员,这样是不可取的,做事一定不能急于求成。。
记者:在推进新零售的过程中,您觉得樊文花在未来面临哪些挑战?
樊文花:最大的挑战还是大家在认知上要统一,要诚恳地对待新零售。它的挑战在于说,在工作层面,合作想法和执行要达成一致;另外一个层面是,要让用户的认知方面达成一致。
我觉得始终现在的一个目标是,给未来的女性腾出空间,把面部护理的时间缩短,实现良好的效果,达成良好的服务体验,同时在产品的供销和使用方法上下功夫。
能不能持续把产品和服务做好,也是一个挑战。这是一个基础,你要持续的这么做,如果这两天服务不好了,她以后再也不来了,你要维护好。然后和天猫的合作,它是一个开始,是一个持续(合作),不能来了一帮年轻孩子,来了就打鸡血,打一针跑掉了,再来一针,我可招架不住你这样。
我的工作的方式就是,思考、选择、决策、持续做,不断精进,不断改进,所以我三十年只做一件事,我未来这一辈子只做一件事。因为我相信自己的能力就这样,可能就是能在一个事情上精进,不能想得太多,想太多我自己干不了。
记者:接下来跟阿里的合作,有没有进一步的计划?
樊文花:我们现在有170万会员,我相信1700万会员也可以建立起来,关键就是你要让这些会员做什么。比如说第一批会员,我认为现在的互动性是不够的。
我希望和天猫的这种合作,要有互动,要让会员受益。
现在的用户,更多需要的是一些私人定制(内容),需要了解更多的皮肤知识,希望阿里搭建这些基础,将来我们再合作才有效。
记者:您怎么看90后、00后这些年轻人的消费特点?樊文花如何获取年轻一代的用户?
樊文花:这一代人生活不规律,他们的皮肤受这影响都比较糟糕。所以应对这种情况,用户需要什么服务,我们要竭尽全力把这个服务做好。
应对不愿意花太多时间的年轻人,在专业的产品上要用最简单的方式提供,包括包装设计等,此外要在成分上下功夫。现在在化妆品行业,还是有耐心投资做配方研发的企业,现在越来越多了,但是大家的决心还是不够。
我是自己有决心的。我们在产品研发上有两个层面,一是愿意在人员方面进行投资,二是在成分上有保证。
记者:您怎么看待现在国内护肤品行业的市场格局,本土品牌跟国际品牌相比,有哪些优势和不足?
樊文花:我觉得中国的本土品牌在化妆品行业的积累不够。未来,我觉得大家有了足够积累以后,不以挣钱为目的时,会涌现出来一批愿意投资做研发的企业。
相较来说,日本的化妆品并没有过度营销,韩国的比日本的程度强一点,但是在包装上是备受欢迎的,日本企业在配方上下功夫,非常严谨,樊文花要学习日本的严谨和工匠精神,同时学习韩国的时尚,获取更多女性的喜爱,我们要发挥自己的优势,组建资源。
记者:现在护肤品行业有一个比较明显的现象,就是国际大牌和国内护肤品都是出自同一个代工厂,但是在终端价格上差距特别大,您怎么看这种现象?
樊文花:这背后体现了两个问题,一是同一个工厂代工并不等于两个品牌配方一样,而是因为当下品牌产品需要的量大,才找到了代工工厂,这个现象在我们这里也存在,我们把我们的产品做好以后,拿到(代工厂)那里做,还提供配方,我们去监控并管理。
另外一个确实是因为大家对品牌价值的认知,认知比现实重要,就像把可口可乐装上其他的配方,但是他还是就认识一个可口可乐,这是认知问题。
记者:国际上各大化妆品集团,已经初步确立了一个比较领先的地位,比如说雅诗兰黛、欧莱雅,还有资生堂、爱茉莉,你觉得国内的护肤品品牌,有没有机会成为下一个巨头?
樊文花:一定有机会成为下一个巨头,至少我是有决心的。全世界其实现在做得最好的是雅诗兰黛,雅诗兰黛也是人名,我看过它发展的历程,我们不比人家差,关键是我们要不要(像他一样)那么做。雅诗兰黛的研发做得比较到位,所以我觉得如果你有决心认真做,将来是有机会的,不要太走捷径,要踏踏实实地做。
我去年去了韩国的爱茉莉太平洋工厂,有一部分的周转箱都是全自动的。所以我的决心是把所有挣的钱都投入进来做研发。
太平洋集团取得的成就,一是在于发展时间悠久,另外一点则在于创始人对公司整体战略的专注,(企业)不要挣了一点钱,就希望钱再来的快一点,就把钱投到其他的地方去,这种现象在化妆品行业比较严重。我觉得我有信心,我们不比资生堂差,不比太平洋差。现在是有距离,关键是你要不要看到更长远的目标,是做几年还是做几十年,我是坚定的决定一辈子只做一件事,那就是解决女性面部护理问题,我会朝着这个目标一致前进。
