对于紫光旗下新华三集团来说,数字化技术革命所带来的,不仅是大有可为的行业市场和强劲的业务扩张,更伴随着一场以自身作为实验对象的具有先锋实践与探索性质的数字化转型变革。作为一家致力于成为客户业务创新和数字化转型最佳合作伙伴的大型高科技企业,当新华三用不到一年时间完成62个数字化转型项目,实现人、物、环境的数字化全连接、全流程自动化与大数据赋能下的业务创新,并推动新华三业务量以30%的年增长率发展时,新华三转型实践的意义与价值,显然已经大大超越了自身。
刚刚获得《哈佛商业评论》“数字化创新人物”大奖的新华三集团高级副总裁、首席信息官陈子云在不同场合都分享过新华三数字化转型的经验。他指出,转型实施主要分三个阶段推进,第一阶段即是建立包括业务、人员、智能设备在内的互联平台,形成企业的大数据资源富矿;当数据打通后,第二个阶段的任务便在于准确、灵活、清晰地展现数据,并通过对数据的分析来挖掘潜在规律和数据价值;而第三阶段则需要在数据赋能和人工智能等技术的驱动下发掘和创造新的商业机会,不断重构与优化企业的核心业务能力。
在经过数字化连接能力、数字化洞察能力和数字化商业机会创新能力的立体重塑后,新华三已实现了与客户、合作伙伴、供应商、员工之间,以及研发、采购、生产、销售等核心业务流程的数字化全连接和运行管理,并将上至宏观战略决策下到具体业务操作全部纳入到了数据驱动下的精细化管理范畴,从而节省了大量人力、物力与时间成本,提升了决策水平与员工效率,并强力推动了流程变革与业务模式创新。比如,建立生产采购业务运作大数据体系,通过数据分析对主要生产采购活动与行为进行精细化监测,实现了对内部违规现象的监控与预警。智能供应链体系帮助新华三实现了精益化生产与柔性制造——在销售额大幅增长的情况下,取消了驻外包制造工厂的现场管理人员和工程师,外包工厂的生产操作类质量问题数也下降40%以上。
在完成数字化转型1.0后,新华三继续大步前进,推出并着力打造人工智能的创新方案,自主研发了机器人管理平台,并对已上线的14个机器人进行可视化管理。目前完成了机器人在市场、财务、HR、销售与供应链等业务领域的试点,并达到了显著的降本增效目标——仅发单机器人一项,便将一份订单平均9个小时的处理时间缩减为8分钟,每年节约人力投入超过300人天。
从领导力到行动力 多方突破转型僵局
在陈子云看来,数字流程、精细化管理、数据驱动、持续创新、敏捷交付与高层重视,是新华三数字化转型落地的显著特点,也是转型得以成功的重要原因。他认为,国内企业转型意愿高涨,但不少企业却长期徘徊在数字化参与阶段无法真正进入转型期,其主要因素在于数字化思维与视野的缺乏,数字化战略与业务的脱节,数字化创新、融合、吸收的浅尝辄止,以及企业数字化文化的羸弱。
他认为,数字化转型应是从上而下推动的中长期系统工程、“一把手”工程,而CIO必须承担起转型实施的领导职能。从技术管理者到业务领导者,从关注硬件管理、工具软件、冗余灾备,到领导业务创新、数据决策、价值创造等,CIO角色的转变,或许正是企业由业务信息化迈向业务数字化的第一步。
对于新华三来说,数字化转型并非一蹴而就。从制定战略路线图,到针对业务架构、业务运营与业务现场的数字化探索,再到下一步人工智能与业务流程的全面融合,新华三将一直行走在数字化转型实践的最前沿。“问渠哪得清如许,为有源头活水来”,而来自第一线的探索实践成果,也将不断转化为“源头活水“,成为新华三助力客户、合作伙伴、供应商数字化转型实践的宝贵财富,并对整个中国企业界的转型变革产生示范与辐射价值,助力中国企业转型成熟度的全面提升。
