许多组织和管理战略人员正在努力理清管理2.0（Management 2.0）这个概念，这种新的管理方式应该更适合Web 2.0时代。
加里?哈梅尔（Gary Hamel）在其著作《管理的未来》（《The Future of Management》）中认为，如今的组织面临一系列新的商业挑战，而现有的管理模式对此无能为力。昔日闷声不响、一味埋头工作的员工让位于将来全身心投入地工作、又喜欢畅所欲言的员工，他们期望公司文化能够仿效Web 2.0的协作性质；换句话说，就是管理2.0。
一名CIO认识到：手下的员工通过一番巧妙的网络社交活动后，“绕过自己”，从另一个部门的同事处找到了他所需要的信息。不巧的是，信息来源并不完整，可是这名IT员工觉得信息听起来很合理，于是高高兴兴地按此信息办事；但遗憾的是，结果很糟糕。这名CIO的态度是：“这不但很愚蠢，也很不忠。如果这名员工完全通过上司来拿资料，就根本不会出现这种情况。”
另一名CIO讲述了这样一件事：整个公司的大约160名业务分析人员在积极开始建立一个在线论坛，以便可以通过这个论坛，查找及结识对方、交流想法、寻求同事的帮助来解决问题。没有人为这件事求得上司的同意；他们就这么做了。这名CIO的态度是：“得知这件事后，我觉得有点惊讶。不过我认为这很有意思。我们没有干涉，让他们继续干下去；我们想看看会有什么结果。”
纽约Cognetics公司的总裁安妮?波克尔?克赖兹伯格（Anne Pauker Kreitzberg）表示，这边厢，经理们竭力在Web 2.0时代下继续采取有效管理；那边厢，绕开经理的这一幕却在频频上演。经理们大致了解Web 2.0工具是什么东西――特别是说到他们熟悉的工具，如YouTube、Facebook或者Linkedin。不过他们还没有深入了解这些技术、发现真正的商业价值、应对风险以及弄清楚如何最有效地利用它们。
克赖兹伯格现正在为“对这个课题感兴趣的人士”构建一个社区网站，她说：“只有那些很早就采用Web 2.0工具的公司――其中许多从事技术行业――已逐渐认识到，一个关键的成功因素就是要有支持Web 2.0的公司文化。”
“在我看来，这就是加里?哈梅尔、哈佛商学院教授安德鲁?麦卡菲（著有《企业2.0》一书）及其他人士眼下在谈论的重要结论。”
他们正在讨论的，以及许多组织及管理战略人员在努力理清的，就是管理2.0概念，这种新的管理方式应该更适合Web 2.0时代。由于越来越成熟的互联网和已经问世的Web 2.0带来了前所未有的种种挑战，《哈佛商业评论》杂志声称，管理创新而不是技术创新已成为全球提高经济价值的关键驱动因素。
哈梅尔是伦敦商学院战略和国际管理学的客座教授，《经济学家》杂志称他为是“世界上首屈一指的战略大师”。他确信，传统的管理模式已到了穷途末路。他认为，老派的管理原则已失去了意义，它们侧重于“渐进主义”（即通过更大的努力来改进同样的产品或者服务）。如今重要的是战略性创新。哈梅尔说：“过去的十年注重的是达成交易、降低成本。通用电气公司就是这个时代的典型例子。这种方法再也行不通了。”
哈梅尔在其著作《管理的未来》中认为：“注重效率的管理模式已经走到了头。想看一看管理的未来，只要看一下互联网、开放源代码、自由市场和民主体制。”
商业环境下前所未有的竞争和重大变化使得眼下正是引入一套全新管理原则的大好时机，这些管理原则应当基于打破行业习惯、真正调动公司人才积极性的高层次创新。哈梅尔表示，虽然规则、组织和控制等模式为我们服务了一个世纪，却无法帮助公司解决21世纪的问题。相反，在以全球竞争和商品化为特色的这样一个时代，适应能力、速度和创造力是公司生存下去所必需的。他认为，Web 2.0为个人赋予了大量信息、汇总了集体智慧、把买卖双方联系起来，并且让人能够表达有创意的想法。
在哈梅尔看来，“管理的未来”是具有以下特点的一个世界：
?实现了基于同行（peer-based）的决策
?哪里有机会，资源就跟着投入到哪里
?承诺敬业是自愿的
?权力从下面形成
?社区是自发形成的
?每个人都有发言权
?创意工具广泛分发
?试验起来很容易、成本低
?才能比头衔更重要
?几乎一切都是权力分散的
哈梅尔表示，在过去的十年里，互联网已显著改变了商业界；在将来，互联网几乎肯定会全面改变管理工作，正如当初它全面改变了商业生活的其他每个方面那样。
任何一名经理的第一项工作就是发挥人员的才能；第二项工作就是把个人的工作汇集起来，让每个人都可以协同处理靠一己之力无法完成的事情。哈梅尔在近期的一篇博客中写道，“管理创新”需要比较擅长于发挥及汇集人员的才能；而互联网对这两个方面会有帮助。
“在接下来的几年，锐意进取的公司会利用Web来克服自己过时、基于官僚体制的管理模式所存在的缺点――这些缺点如今严重制约了这些组织随机应变、力求创新、激励员工的能力。”
“一百年前，铁路、电话和可靠的电力系统为现代工业公司的兴起奠定了基础。如今，一套紧紧围绕Web的新的‘社交技术’（social technologies）让我们得以有机会重新改变人们现在所知道的管理――不过，这种机会只是针对能够摈弃一百年来的管理教条的公司和经理而言。发明管理2.0有望带来怎样的回报？那就是组织与为自己工作的人员一样能够灵活应变、追求创新、具有吸引力。”
囿于管理1.0心态
新西兰电信公司的项目主管戴夫?斯特林格（Dave Stringer）表示，虽然好多年来有人一直假定管理领域会迎来下一波热潮，但从中取得成功的经理或者公司实在寥寥无几。那是因为1.x时代的经理们不想了解经理、监工和主管之间有什么差异――他们仍在寻找管理2.0，而不是“组织理念2.0”（OP 2.0）。
斯特林格说：“团队这个概念已存在了好多年。问题不在于基本概念，而是其背后的深层东西。在1.0世界，团队理念由一个简单的基本前提发展而来，那就是一名主管领导10名员工便于迅速而有效的沟通――就像恺撒管理他的军队那样。不过团队各不相同，它分好几类。有指导型团队，这好比橄榄球队：每次换队员，教练就向四分卫传达每种战术；有管理型团队，这好比篮球队：在场外制订好了战术，上场后由中锋决定采用哪种战术；有领导型或指挥型团队，这好比英式橄榄球队，队长负责作出场上的所有关键决定；有自我管理型团队，这好比马术队，必须制订及认同某次比赛的战略和战术；还有自我指导型团队，团队成员没有上头规定的目标；但只要认为合适，就可以增添价值。”
“商业界可以采用好多类型的团队，但它们几乎都有一个共同的特点，那就是：如果团队中有经理，这个人的职责就是确保后勤保障和资源配备与目标相一致。这就是难题所在，这也是为什么需要时间来完成这种转型。如果海氏工作评价系统（Hay System）以及管理收入比照级差的其他所有方法都立足于添加到人才库当中的技能，也不注重向某个上司‘报告’的员工有多少，那么我们就知道我们踏上了通向2.0的道路――不仅仅在组织结构层面，还在于企业层面。”
高塔姆?戈什（Gautam Ghosh）是总部设在印度的Tvarita咨询公司的高级顾问，他说：“在我看来，管理2.0的实质不是‘管理’，而是‘方便’。”经理一定要适应这种相互连接的世界：每个雇员都有机会使用工具；组织与外界之间的那层隔板有许多孔眼。
戈什说：“指挥与控制时代已一去不复返了。管理2.0 将需要一种新的心态和文化，激励员工，并且帮助他们找到各自的使命。CIO可以助一臂之力：同样改用这种管理模式、整改自上而下的IT模式，并且改用开放的沟通方法来消除组织边界之间的孤岛。”
管理大战
Incredible Awareness公司的全球主管诺埃尔?波塞斯（Noel Posus）愿意打赌：管理2.0会非常像Web 2.0。
波塞斯认为，我们大多数人在“后工业”社会下长大。现在，我们即将迎来后管理社会，甚至可能是后组织社会。他表示，这倒不是暗指将来就没有经理了。正如重工业并没有因为知识经济的出现而消失，后管理社会的兴起也不会造就没有公司主管和管理人员的世界。不过它的确预示着这个未来：越来越少的“经理”执行管理工作。
波塞斯说：“当然，将来仍需要协调活动、统一个人的努力、确定目标、传播知识、分配资源，不过这种工作会越来越分发到公司边缘。”
“虽然管理2.0不会完全取代管理1.0，但这两个版本不会完全和谐共存；到时会出现冲突。的确，我认为，新千年最激烈的竞争不会出现在把一个竞争对手或者商业生态系统与另一个分开来的界线周围，而是会出现在把希望保留官僚阶层特权和权力的那些人与希望组织结构不太严密、管理不太严格的那些人分开来的界线周围。美国地域经济学家理查德?弗罗里达（Richard Florida）看到了同样的竞争已悄然出现。他在《创意阶层的崛起》（《The Rise of the Creative Class》）一书中直言不讳地指出：‘在这个新兴时代，利害关系最大的问题是，创意与组织之间长期存在紧张关系。’这恐怕是需要权衡的最重要、也是最棘手的管理问题；因而，这也是最值得进行创新的一个方面。”
“后管理时代的到来需要的不仅仅是技术方面的进步。正如我在前面指出的那样，管理和组织创新常常远远滞后于技术创新。眼下，贵公司拥有21世纪、互联网支撑的业务流程、20世纪中期的管理流程，但它们都立足于19世纪的管理原则。”
不过尽管波塞斯表示管理2.0将是未来的管理模式，但实施起来会挑战多个难题，包括公司里头有好几代员工这一现实问题。
其实并不想退休的生育高峰儿如今作为行动自由人又加入到了劳动力大军，他们常常从事咨询和指导工作。他们可能会觉得管理2.0方式对自己来说非常陌生，可能无法处理好。X一代可能会欣然接受这种管理模式，但可能也会发现难以“推销给”别人。
Y一代可能会觉得这个概念很有意思，但可能会与生育高峰儿员工一样，需要更多层次的组织结构。一方面，他们可能确实喜欢这种模式带来的自由，而另一方面可能处理不好这种模式所需要承担的每项责任。波塞斯说：“Y一代可能在工作环境中需要更多的‘指示’，可能会觉得很难适应。”
不过，各年龄层的员工会得到众多好处，包括所有人更容易协同工作。波塞斯表示，为了得到这些好处，组织必须征集学习和发展方面的重要意见，以便缔造可以在这种模式下工作的公司文化。来自自我管理型团队及/或自我指导型团队的一些文化创建要素在这里可以起到帮助作用。
波塞斯说，这种模式要取得成功、并且让组织易于自然有序地发展，将来就需要一家组织各个层面正式和非正式的指导。那些充当教练和导师的雇员要完全精通这种管理模式，担任“教员”和“顾问”来帮助组织以及组织里面的人员，从而缔造必不可少的公司文化。他认为，这些教练和导师极有可能要理解好几个年龄层员工的情况；教练/指导方式也需要能够灵活应变。
详细说明
Peter Hassall & Associates公司的IT执行管理顾问彼得•哈索尔（Peter Hassall）表示，IT主管需要运用业务人员熟悉的语言，清楚阐明可以如何利用Web 2.0等技术来促进资本增长和内部自身发展，并且降低经营成本，进而可以为投资者们增加总的股东回报。
哈索尔说：“我们把自己放在业务合作伙伴的处境时，就要问问自己：Web 2.0技术对我们公司会有什么样的帮助？”CIO们需要弄清楚Web 2.0应用会如何直接或者间接：
•通过产品和服务的创新促进内部自生发展；
•帮助降低公司运营成本；
•能够带来新的产品分销渠道，从而扩大市场份额；
•能够带来更多的公司合并机遇，从而促进资本增长。
他说：“另外，我们需要清楚地表明在得到Web 2.0环境支持的一种开放、协作的环境下，我们如何能够保护敏感的公司数据、遵守挂牌上市要求。同时，我们鼓励通过利用这些技术来促进想法和创意思维的自由交流。”
“我们的挑战不是在于推广宣传管理2.0的‘技术’概念，而是在于确保管理人员明白Web 2.0可以如何为业务部门增添价值――直接或者间接；更具体一点的说，管理人员需要献计献策，以便技术方面的投资会长期增加利润、红利和股票价值。”
“在考虑技术投资以获得业务效益的诸如此类的情况下，管理2.0与眼下的管理1.0没什么不一样。”
没有认识到潜力
一些公司在迈向Web 2.0实现的新型管理模式的过程中会遇到重大障碍。
公司行为专家科林•乔多斯（Colin Chodos）是总部设在悉尼的CCS公司的总经理，他表示，他最近对澳大利亚中小企业的大约1200名首席执行官（CEO）进行了一次非正式调查，了解他们在使用Web 2.0产品和服务方面的感受和体验。他发现，真正在用这类工具或者技术的还不到10%。大多数人没有认识到这些新技术可能会给所在公司带来怎样的潜力。乔多斯说：“因而，管理2.0当前面临的商业障碍可能在于代沟问题上，即主管们不熟悉CIO倡导的发展趋势和解决方案。”
乔多斯说：“需要探究相当重要的这种教育战略，它们让业务主管们能够明白充分利用管理2.0需要哪些发生了变化的技能。比方说：‘作为新时代的一名经理，我如何挤出时间来整理大量的内容和意见，从中发现有助于制订关键业务决策的趋势？’在过去，这项技能属于专业研究人士的范畴。如今这成了一个潜在的障碍；但在将来，站在公司角度处理信息的这种能力将成为一项竞争优势。”
经理们还必须渴望积极改用一种新的管理方式――这绝不是人人都知道的事实，总部设在美国明阿波利斯的DMZ Properties公司的总裁兼商务教练艾伦•希尔（Alan Hill）如是说。
希尔说：“目前，金字塔体系管理理念告诉经理们，放弃控制权就是放弃了权力，任何有点头脑的经理不愿意这么做；要知道他们之前好不容易才拥有今天的地位和权势。他们会觉得‘我按规则办事，为什么别人就不按规则办事呢？’”
如此看来，管理2.0的使命仍然是打破那些老规则。
对2.0没有太大把握
对不少闯荡多年的IT专业人士来说，互联网带来的一种新的管理时代这种想法招来的只是冷嘲热讽。
美国的IT业务战略师约翰?道特利（John Doughtry）认为，加里?哈梅尔列出的几个要点（见主文） 听上去很想是理想的民主语义，不过他怀疑：一旦出现某种强权行为，任何这种民主环境可能还会延续多久。
道特利说：“我们可能嚷嚷着要求彻底改革，就像18世纪的法国那样；但没多久就会出现拿破仑式的人物，调集了他或她所能集合的所有权力。这时就会出现问题，不是吗？只有恪守道德规范的当权派不滥用手中的权力，民主结构才可能存活下来。”
道特利表示，几十年来，自己一直在掌管信息技术/信息系统部门，采用非常“同等”的方式――过去这名为“面向团队的管理”。他说，只要做法得当，这种管理模式可以授权团队中的每个成员，调动积极性，提升士气，提高工作效率，并且在每个人之间建立更加信任的关系。
不过缺点在于，只要一个“犹大”就会破坏整个结构，除非高层管理人员理解及提倡这种组织方式。不过根据他的经验，极少有人这么做：大多数CEO青睐一种比较独裁的方法。
道特利说：“有个CEO甚至打来电话让我去他办公室，他对我说‘我不信这套所谓的面向团队的管理概念’，所以既不谈论，也不采用。实际上他因这种管理方式而气得面红耳赤。我知道的另一个CEO是这样：只要出现了某种人为错误，他老是喜欢看‘员工被扫地出门’。”
“在这两个例子中，受到青睐的是一种强硬独裁、几乎一人说了算的管理方式。如果前一种管理方式仍然大权在握，如何才能引入任何一种新的管理方式？回答很简单：不可能。这种变化以及要求变化的主张必须是自上而下的。”
即将迎来管理3.0？
就是人们还在努力调和管理1.0与管理2.0的同时，一位观察人士认为我们即将迎来管理3.0（Management 3.0）。
美国管理协会的投资组合经理特伦斯?西蒙（Terrence Seamon）表示，甭提什么管理2.0了；我们实际上即将迎来管理3.0。
据西蒙声称，管理1.0就是奉行泰勒主义的管理（Taylorism Management），这种管理模式关注效率。管理2.0是员工参与管理（Participative Management），伴以质量控制运动，关注客户和流程。如今，我们正进入一个新的管理时代，这种管理模式注重每个雇员的个性、他们的强项和抱负。
西蒙说：“管理3.0就是充分发挥雇员的积极主动性，并且相信他们会去做组织要他们去完成的工作。”他认为，我们正目睹全球各组织出现以下几方面的重大转变：
?从关注弱项变成关注强项；
?从评价变成赏识；
?从“要么听我们的，要么你就消失”变成灵活；
?从“一应俱全式”变成可以定制；
?从“指挥与控制”变成调动积极性。
西蒙说：“可以称之为积极的工作场所运动、雇员参与运动、注重雇员强项的运动、欣赏式探询运动或者其他什么运动；它正在切切实实地发生。这完全是件好事，注定要激发工作场所中的乐趣、意义和敬业精神。”
他说：“有人曾经说，生活在有趣的时代真是糟透了。对我来说，这是一个礼物，也是一次机会。”
