在2003年末，IBM在芯片业务中投入50亿美元的决策似乎是不大明智的。芯片业务部门在2002年亏损了超过10亿美元，2003年的亏损也将超过2.52亿美元。
投资者敦促IBM退出芯片业务，但IBM是不会这么干的。IBM认为，先进的芯片技术对于保持在服务器领域的优势是至关重要的。但是，它显然必须进行一些变革。
这也是凯利向IBM位于纽约East Fishkill的芯片工厂派遣10名官员的原因。凯利表示，现在是需要制订新战略的时候了。IBM需要与主要盟友共享其先进的芯片研究成果。
IBM已经有了一些以改进芯片设计和制造为目的的盟友。一些合作伙伴已经在要求进行更深入的合作，其中包括与IBM研究院的科学家之间的合作。
IBM芯片部门负责研发的伯纳德说，我们能够想像得到十年的研究成果被剽窃是怎样的一个恶梦。
在经过二个小时的激辩后，凯利取得了胜利。IBM已经与9家合作伙伴建立了所谓的芯片研发方面的“开放产业链”。IBM的9家合作伙伴包括AMD、索尼、东芝、飞思卡尔、Albany Nanontech。
IBM合作伙伴已经投入了10多亿美元扩展IBM的技术、购买最新的芯片制造设备。但同样重要的是，它们也提供了人才，其中包括在East Fishkill工厂工作的250多名科学家和工程师。IBM的芯片业务也因此走向了繁荣，即使在目前的芯片产业低潮期，它仍然有盈利。
IBM正在改变其创新的方式。当IBM仍然是独立搞研发的忠实信徒时，如果一项技术不是由IBM开发的，就被认为不够好。IBM表示，无论一家机构多大，其外部的聪明人总是比内部多，因此，IBM在积极地吸引研发合作伙伴。IBM的CEO帕米萨诺说，在进行合作时，我们就成了最具创造性的公司。
在一个竞争激烈的时代，公共创新是重要的。
IBM邀请外部厂商加入，开放创新过程的决策反映了目前企业战略中最迷人的概念之一。许多大公司都认为，要在21世纪成功，就要求与其它公司━━甚至个人研究人员合作，创建一个所谓的创新合作。
Forrester Research分析师纳维说，这些网络使企业能够无缝地编织内、外部的创新能力，实现利润最大化，加速在市场上推出产品的过程。
企业不再简单地相互竞争，现在，相互竞争的是创新联盟，BT Group、Boeing、EliLilly、宝洁、IBM就是这样的例子，它们都修改了自己的策略，扩大与外界的合作。Forrester估计，尽管大多数大公司都了解创新网络，但只有约20%-30%在进行相关试验，只有5%付诸实践。
在协作创新方面没有一成不变的模式。策略咨询顾问表示，最有效的方法是解放思想。一些公司将产品和服务供应商改造得更有价值了━━如何设计产品及其零件的创意库。例如，波音利用一个全球性的供应商网络完成其新的787 Dreamliner客机的许多详细设计工作。
其它一些公司则忙于向个人和新创公司寻求有价值的新创意。英国的BT
Group在印度、中国、硅谷都部署了技术探子，发现有价值的创新技术，并将它们应用在自己的业务中。
另一种方法：整合多家公司，扩大它们的竞争优势。二十多年来企业一直在这样做，但现在的联盟方式已经有所不同。它们越来越全球化了，而不再只局限于一个国家。
1987年，受到沉重打击的美国芯片厂商建立了一个研发联盟━━sematech，反击日本在芯片产业日益增长的力量。目前，sematech已经有了二家日本成员。另一个变化：不同公司的科学家之间的合作比以往更密切了，他们通常共享创意和 知识产权。 0
这种方法已经获得了一些成果。波音将在市场上推出787 Dreamliner的时间缩短了12个月；通过Connect+Develop计划，宝洁将研发效率提高了60%；自2002年以来，与外部厂商在创新项目上的合作已经为BT Group带来了10亿美元的收入。
7年前，IBM设在纽约Hudson Valley的工厂处于停产状态。目前，它已经重新开始生产了，这要感谢IBM的联盟策略。
要使这座占地面积20万平方英尺的工厂复产需要44亿美元资金，IBM与其合作伙伴分担了这一巨额成本。IBM系统和技术集团的总经理威廉姆说，这笔成本超过了我们的预期。
合作伙伴分摊投资成本使得IBM购买了许多先进技术，工厂生产实现了自动化。工程师和研发科学家在不断地监视着生产过程中的每一个步骤，对生产过程进行调整或试验，提高每块晶圆片上的芯片产量。在大多数芯片工厂中，不是制造商员工的工人通常会穿不同颜色的衣服，以区别他们的身份。
但在IBM位于East Fishkill的工厂却不是这样，所有的科学家和工程师━━IBM的2000名员工和数百名合作伙伴的员工都穿着完全相同的白色衣服。他们在一起密切合作，而不论是谁支付他们的薪水。
有时是IBM的员工领导一个团队，有时团队的负责人则是AMD或飞思卡尔的员工。AMD在这家工厂的最高管理人员约翰表示，我们并非各自为政，而是你中有我、我中有你。
在一个新制造工厂和先进研究非常昂贵的业务中，合作几乎是必要的。只有英特尔和少数几家巨头才具有单干的能力。制造芯片的成本有多高？建设一座新芯片制造厂的成本在40亿美元以上，另外还有在设计、材料、制造工艺方面的研究。芯片产业销售收入的增长速度只有6%，而研发成本却在以平均每年12%的速度增长。vlsi
Research的CEO丹表示，研发成本正在困扰着芯片厂商。协作能够节省数十亿美元的成本。丹估计，IBM芯片联盟通过协作已经节约了20-40亿美元的研发成本。In-Stat估计，IBM联盟在未来3年中将再节约70亿美元。
协作创新的优点显而易见，缺陷也是显而易见。想一下让一家公司的研究人员从事一个项目有多困难，现在再将这一难度扩大3-5倍。谁负责项目的管理？谁拥有知识产权？
加州大学伯克利分校Haas商学院的经济学教授劳拉说，复杂就复杂在控制和目标分散的风险上。另一个大问题是共同开发的知识产权。如果以后联盟散了，如何解决这些问题也是一个问题。
专家表示，成功的秘诀就在于在一开始就制订共同的目标和规则，然后，合作伙伴应当建立日常合作的规程，其中包括确定哪些问题是可以随意讨论的？哪些问题会受到限制？
一家公司在业务中整合合作伙伴并不意味着它无须改变自己的运行方式。宝洁的CEO拉福利曾经设定了向外界寻求半数创新的目标，负责这项工作的人意识到，公司需要建立一个外联部门，甄别创新并将创新回馈给宝洁。由200多人组成的这一团队每年为公司获得2500多项创新。咨询厂商4inno的拉利说，企业必须建立一个内部部门，消化所有的创新。
在有些情况下，为了避免冲突，企业通常会将目标定在他们愿意共享的基础研究，甚至是与对手合作。这种方法正在开始在制药产业流行。Lilly和其它制药厂商已经在合作研究“Lilly”，在这一研究取得成果后，每家制药厂商可以独立地开发相关药物。
创新网络有时也会失败，最常见的原因是企业利益的分歧。今年早些时候Crolles2芯片联盟中的三家合作伙伴分道扬镳就是这种情况。荷兰的nxp
Semiconductors首先退出，然后是飞思卡尔和意法半导体。
这三家公司的利益有分歧。意法半导体的首席战略官员安德里亚斯说，合作伙伴就象是室友，如果一个人3点起床，而另外一个人7点起床，二个人就会有矛盾。
Crolles2分崩离析，意法半导体、飞思卡尔迅速加入了IBM的芯片联盟就说明了这一点。尤其是飞思卡尔，加入了IBM5个芯片联盟中的3个。原因是：飞思卡尔已经发现IBM在管理这类联盟方面越来越老练了。飞思卡尔的副总裁格雷格说，这并非是IBM首次建立这样的联盟，它在这方面有许多经验。
IBM的成功来之不易。它早期的一些合作项目并不顺利。在1990年代，IBM与德国的英飞凌、日本的东芝组建了一家合资企业联合开发内存技术，但它们的民族文化和企业文化却存在冲突。东芝的工程师指责IBM的员工向他们隐藏资料。
技术人员勇于直面他们之间的差异，制订了相互合作的更好方法。在IBM，人们通常通过公开讨论问题的方式达成决议；东芝的工程师更习惯看演示、阅读报告，然后作出决策。IBM缺乏相关报告使得日本工程师怀疑IBM向他们隐瞒了相关资料。解决方案是：指派人在会议上作记录，然后发表报告。
这些日子IBM的经理对于文化问题尤其敏感。IBM的一名项目经理马克什表示，通常情况下，在群组讨论时，东芝的工程师在说“是”时，只是表示他们理解了提案，而并不表明他们同意提案的内容。然后，他们会表明他们真正的想法。
相互尊重也是使这类联盟成功的关键。当IBM、AMD、索尼、东芝联合开发低阻抗金属栅极技术时，每家公司都贡献出了自己的技术。例如，IBM擅长设计实验，验证该联盟的理论。
IBM及其合作伙伴能够使用最新的芯片制造设备和工艺，这使得它们与不能获得这些工艺的公司相比取得了巨大的领先优势，这使得该联盟的成员有机会挑战英特尔。
IBM与Albany Nanotech、AMD、飞思卡尔的联盟已经取得了预期的成功。现在，IBM已经扩大了其创新链，使之包括芯片材料供应商、 化工厂商、芯片设计软件厂商。凯利预测说，这一模式不仅仅会存在下去，还会日趋繁荣。
