在信息化项目的推进中，如何保证信息化项目的效果，是令很多企业CIO头疼的问题。很多信息化项目，等到上线之后，企业都发现没有他们所选择的那么好，甚至连五成的效果都没有达到。为此，企业的一把手，不得不怀疑CIO的能力问题。为此，就引发了一轮CIO的信任危机。
其实，作为CIO来说，他也是想提高信息化项目的效果。但是，有时候，企业片面的追求信息化项目的进度；或者说，太过于看重项目的成功率，而忽视了其他的一些关键因素。从而影响了信息化管理软件在企业中的使用效果。所以，我认为，CIO要挽回企业一把手对自己的信任，本人觉得应该从项目考核做起。
那么怎么样才能算项目考核做到位呢？有没有客观的准则呢？说实话，现在谁都不能够回答这个问题，或者说，即使能够回答的也都是一些条条框框的内容。重要的还是需要CIO自己总结项目经验。下面笔者就把自己这几年的工作经验向大家分享一下，就如何检验项目考核做的好不好这个话题谈谈自己的看法。
检验标准一：大家对这标准是否了解？
若要对项目组成员进行考核，则首先需要让项目组成员知道考核的范围。这就好像我们平时考试一样，若不知道考核的范围，则让学生向大海捞针那样去复习，很难取得好的效果。所以，我们评价项目考核做的好不好的第一个标准，就是项目考核目标要清晰明了，要让员工知道我们需要在哪些方面对你们考核。如此的话，才能激励员工做好自己的本职工作。
我集团公司下面有一家生产汽车玻璃的厂家，现在他们希望上一套生产排程的软件。由于我抽不开身，我就让我们IT部门的一个人负责追踪这个项目，配合这家生产企业的生产经理最好项目的推动工作。我先让这个IT人员配合生产经理，在进行需求调研的时候，最好相关的考核指标。可惜的是，可能是没有经验的原因吧，这个考核目标做的并不是很好，做得有点条条框框。如在项目刚开始进行的时候，我向其他的项目小组成员询问，这些考核指标是什么意思、是否可以达到的时候，他们都回答不上来。为此，我不得不暂时中止这个项目。不然的话，项目最终的结果肯定会打折扣的。
后来我们几个人坐在一起分析，原因可能是这些考核指标没有细化，都是一些条条框框的内容，如提高生产计划的准确性等等，缺乏可执行的标准，所以，项目小组的成员就不知道如何对照这些考核目标来开展工作。若员工不清楚具体的考核细则的话，则考核也就无从谈起。
所以，笔者认为，第一个检验信息化项目考核是否成功的标准，就是应该看看这些检验指标是否清楚明了。最简单的方法，就是去问问被考核人员，是否了解这些考核指标的具体含义。若他们对这个问题的答案模棱两可的话，就说明我们工作不到位。需要对这个考核指标进行深度挖掘或者进行分解，让项目小组成员一看到这个考核指标就知道该怎么做了。
如对于提高生产计划的准确性，这个考核指标就太过于笼统，我们应该再对其进行分解。如分解成普通生产计划与插单生产计划的准确性问题。不过分解到这里仍然不够清楚。因为影响插单生产计划准确性的因素很多，到这个层次上，还不能够责任到人、包干到户。所以，还需要继续分解。如可以分解为确定受影响订单计划的规则、确定生产能力不足的处理规则等等。我们分解的目标就是让员工一看到这个指标，就知道该怎么做。若能够达到这个目的，就说明我们离成功已经靠近一步了。
检验标准二：对项目进行实时监督了吗？
没有监督的权力，会导致绝对的腐败。同理，没有监督的考核指标，就如同一张废纸，没有丝毫的用处。所以，检验企业信息化项目考核做的好不好的第二个标准，就是有没有对信息化项目进行全程的监督与考核。
在工作中，笔者发现很多人喜欢放马后炮。如在信息化项目的实施中，大家都和和气气。但是，一旦等到信息化项目结束后，要论功行赏的时候，大家就都来踢皮球了。所以，笔者认为，要做好信息化项目的考核，不能够等到项目结束后再来抓，而是信息化项目应该体现在整个项目的执行过程中。
我在很多信息化项目中，特别是规模比较大的软件项目，都是这么处理的。如前不久，我们集团为降低集团公司的运营成本，在集团范围内，上了一套费用预算控制报销系统。以后集团下属的各个分公司的部门预算、报销都要在这套系统中运行。集团领导也非常重视这套系统。为了提高这个项目的运行效果，为此集团还专门成立了一个以集团副总为首的项目考核小组，全程负责对项目组成员的考核。他们在旁边一盘监督，虽然给了我们很大的压力，但是，作用也是很明显的。
一是当局者迷，旁观者清。在实施项目的过程中，很多项目组成员往往会自我感觉良好。但是，在其他人眼中看来，往往是还没有做到位。其他的项目组成员可能是拉不下面子，在同一个小组中，也不会当面说你。当是，若在旁边有专门的项目考核小组的话，则对项目实施过程中的任何一个问题都会一针见血的指出来。这么做的好处就是不会把问题积累起来，等到不可收拾的时候才爆发出来。
二是项目的进度也有了保障。在信息化项目过程中，我们最担心两件事，一是项目无法上线，二是项目没有按时完成。而有项目考核小组的全程参与，可以有力的保障项目按进度进行。如我们在项目初始的时候，对于软件选型什么时候完成、需求调研什么时候结束、模拟运行什么时候开始等等都有明确的时间约定。如果旁边没有监督的话，即使到了时间没有完成的话，我们也可能会拖延。但是，旁边有人监督的话，则结果就不一样了。企业项目小组成员可能会加班加点的完成任务。因为没有在规定时间内完成的话，会影响考核的。
三是工作的质量有所保证。我们交代给项目小组成员的工作，虽然他们按时完成了，但是，其质量如何呢？若让项目小组成员自己评价自己的工作成功的话，没有个满分也会有个90分。所以，这么做的话，就缺乏实际地意义。但是，现在有外面的相对独立的考核小组来检测项目小组成员的工作成果，看看他们所做的内容是否准确，是否按规定完成。如此的话，就可以有效的提高项目小组工作结果的有效性与准确性。
总之，笔者认为，检验项目考核做的好不好的第二个指标，就要看企业有没有成立专门的项目考核小组，全程参与到项目中去。对项目进行事中的考核，而不是事后的总结。
检验标准三：秋后总算帐，不可行
若项目小组成员的工作无论做的好坏，虽然进行了考核，但是没有对应的奖惩体系，则其考核的效果就会大打折扣。当员工在高负荷的工作时，是需要有一定的“诱惑”的。其实这个诱惑不一定是要什么物质奖励，有时候，一些精神奖励也是非常可行的。其实，笔者认为，无论是物质奖励或者是精神奖励，或者是惩罚，对于信息化项目考核都是非常必要的。关键就在于要“准时”。
笔者发现，很多企业在信息化项目进程中，虽然也采取了考核制度。但是，他们总喜欢“秋后总算帐”。等到信息化项目上线了，然后再来个论功行赏，或者处罚相关责任人。我认为这实际利益不大。
我在推进信息化项目的时候，不喜欢秋后总算帐。我一般会在项目临时办公室挂一块白板，让项目考核人员把上个星期的项目组成员考核写在上面。那些员工按时保质保量的完成了分配的工作；而哪些员工则没有按时完成或者工作结果有瑕疵，都会在上面显示出来。然后我会及时的对这些员工，该赏的赏，该罚的罚。所以，我给员工的印象就好像是“笑面虎”。平时工作的时候，笑哈哈的，跟大家比较和睦；但是，一当考核结果出来，对于犯错误的员工我就会严厉的对待。记得以前有一次，一个刚毕业不久的男同事在整理基础资料的时候出现了比较大的错误，还把他骂哭过。不过，我在行赏的时候，也不会吝啬。我习惯于在每周一次的项目会议上，对上周的项目有关工作进行总结，然后该罚的罚；该赏的赏。如此的话，项目小组成员也能够及时的了解自己的工作到底如何，有没有得到别人的认可；有没有走入死胡同，等等。
总之，我认为对于信息化项目的考核，不能够秋后总算帐。对于员工的考核结果，应该准时的到达员工手里。只有如此，才能够保障信息化项目考核的结果。
