7月14日,由辅音国际、铁骑力士、纷享销客及中国林牧渔业经济学会主办的《对话·新增长》栏目——农牧专场第二期,正式播出。会上,特邀辅音国际董事长赵明、铁骑力士集团运营总裁邓先锋、中国林牧渔业经济学会&饲料经济专业委员会秘书长董志玲、纷享销客经营副总裁张睿担任栏目嘉宾。
本期,各特邀嘉宾围绕中国企业发展中的品牌塑造、生态构建等问题畅所欲言,提出数字化是实现行业新增长的必行之路,我们要站在数字化转型的风口上“应势而谋”,用好大小数据,构建适合企业自身的综合能力体系。其中,实现增长的第一步,便是构建“数”基。
没有小数据,无从谈大数据管理
赵明提到,虽然农牧业已经做到了前端产品制造的数字化管理,包括很多饲料企业前端的生产数据也都做到了数字化,但是后端的营销和沟通的数字化是缺失的,特别是客户档案,目前基本上90%以上农牧企业的客户档案还是客户通讯录,还在手机上面。
要打造品牌,需要数据做支持,但如果上面的问题不解决,品牌就等于没有根,没办法追溯,就没办法给别人展示产品。在企业整个营销过程中,经常说要帮助客户成长,但其实更多的都只是一句口号,如果没有客户经营数据,是没办法帮助他成长的。
在这方面,欧美国家是走在我们前面的,一个企业如果连小数据都没有,其实是无从谈起大数据管理的,这一点不是崇洋媚外。赵明98年的时候就在罗氏工作,那个时候罗氏公司的大数据管理,特别是KA(KeyAccoun)大客户管理就已经做的非常好了,甚至完全可以动态管理,从98年至今,已经过去了22年。
对此,张睿提出了自己的理解,他说,小数据是指能够构建可以被企业真正资产化的客户数据,那么之后数据该怎么用,有什么价值,很多企业包括规模以上的企业是不知道的。举例而言,在农牧业产业链式的发展中,饲料行业的营销无外乎直营或经销商,我们通过发展经销商来覆盖中型养殖户或散养户,从而达到销售饲料的目的。所以,在目前市场环境下,经销商的经营是个问题,另一方面,在经销商群体内,我们能否在新业务上借力,并依托于经销商来构建新通路,这是一个需要丰富的数据做支撑的美好畅想。
“对的,其实这也是背后数据”,赵明道,尤其是大企业,所谓的内部挖潜其实主要就是激活资源,越大的企业未被激活的资源就越多。就像我们泡咖啡,如果就一杯咖啡,放在杯子里面晃一晃就可以了,但如果要泡一壶咖啡,如果没有东西搅拌,就不可能均匀,而这个搅拌的东西就相当于数字化管理工具。
“前些年我们集团曾提出一个新三体主义,第一个是客户价值为先,第二是奋斗者为本,第三就是生态共享。邓先锋说,我们下决心要进行组织流程调整,过去传统直线职能式管理组织肯定是有问题的,特别是面对如今城市的消费品。所以,我们就想到使用数据来解决,思考小数据怎么来,大数据怎么用,这就需要数字化工具来支撑。比如铁骑力士在与聚划算合作的过程中,就发现晚上两三点,华东华南的订单特别多,但西部就很少,这就提示我们面对C端客户,要通过数字化工具获取更精准的数据来感知客户的情况。所以,我们就跟纷享销客来合作,创造这方面的客户需求价值。
拯救难过的经销商
—小数据背后的大能量
猪料经销商是“最难过”的经销商,为此当时我们启动了合作社。站在经销商的角度,显而易见,接下来他们是没有存在价值的。为什么这么说呢?赵明提出,经销商本身是有4大价值。第一是资金平台,过去经销商是需要垫款的;第二是物流平台,之前可进行仓储和配货;第三是信息平台,之前经销商在养殖户和企业之间起到上传下达的作用;第四是服务平台。但目前来看,养殖户获取资金的渠道很多,不止经销商一个渠道;当养殖规模越来越大时,一般都是厂家直接配送,不再需要经销商中转,因此经销商的仓储和物流平台的作用也是递减的。此外,互联网时代,养殖户可以通过微信等手段直接跟养殖户联系,信息传递非常迅速便捷,信息平台的作用也减弱了。随着散养户的逐渐消失,家庭农场及小规模养殖场的崛起,经销商的服务能力也随之下降。那么,经销商该怎么办?赵明提出建立合作社,进行资源整合、分工协作。
构建行业生态
兼容“大而全”和“小而美”
那么小企业、大企业面对产业链发展的状态都是怎样的呢?张睿说,我非常认同一个结论,一个是外部机会的获取,小企业称之为灵活性。新的市场环境下,小企业要思考如何利用“敏捷的身段”去专注外延增长的机会。但大企业考虑的不仅要有外延增长,还要有内潜增长。
外延增长指的是大企业要顺势而为,看准市场机会,是谁都无法违背的市场宏观环境,企业要对市场大环境做出预判,并做出适合未来宏观环境发展及企业自身特征相匹配的战略,这是外部机会。此外,对于大企业而言,如何抓住并制定战略,还有很重要的一点,就是内潜力。企业战略需要策略来保驾护航,策略就是内潜力。比如,铁骑力士今年在数字化转型中投入了大笔资金,这便是通过企业的数字化经营来进一步构建内部增长的潜力,向内要效益,要增长。
对于小企业想做产业的情况,邓先锋举例子说,我们今天在这方面有一些优势,我们打了一个叫做“枫叶牧场”的主体品牌,建立了新的经营机制,目前园区已经入驻了6家企业,这些企业主要是搞食品,而且在当地有一定的品牌影响力和市场。铁骑力士在中间充当了平台的角色,给予这些企业相应的服务,这些企业也得以成长和发展,这便是生态共享。从另一个角度解读,就是铁骑力士把自身构建的资源变成了可以向外输出的能力,然后其他的生态企业可以利用这个能力,享受平台为他带来的生态支撑力,从而得到更好的发展。
对此,赵明认为一个行业生态一定是巨型企业、大型企业、中型企业、小型企业共存的局面。我们需要很多做得好的大型企业,但同样有无数的做得好的“小而美”企业。“中国人一直讲究天人合一”,董志玲说,我们的大树底下是允许长小草的,可以是多样性的,各方面都可以生存,生态更加丰富。
专业的人做专业的事
乡村振兴离不开农牧业龙头企业,赵明指出,只有龙头企业才能培养出乡村振兴的人才。在探索中,我们发现,“龙头企业+合作社+家庭农场”是适合中国农业发展的一种模式。中国散养户之所以落后是有原因的,因为他并不专业,因此需要将散养户逐步发展成为家庭农场,并让合作社来支撑它。
合作社的核心是资源整合、分工协作。而龙头企业无论从专业性还是组织能力上,都有一整套的东西,最重要的是这对于龙头企业来说是“有利可图”的,比如代养业务、合作养殖业务,是一个典型的轻资产业务,能够迅速依托自身的技术实力、资金实力、人才实力开展起来。因此,赵明认为中国目前缺几个相关的专业,第一是合作社理事长专业,第二是合作社辅导员专业,第三是家庭农场主专业,第四是家庭农庄主专业,第五是特色农产品营销专业。
“一个人不是全能的,需要专业的分工”,邓先锋说。譬如,大凉山绝大多数县都是极度贫困县,少数民族比较多,文化知识相对贫乏,因此在这里搞养殖就不能教太多东西,要教他们一些容易操作的,比如在育肥上怎么管理。这种合作养殖的模式需要的是配套服务,从饲料、动保、防病防疫到生物防疫等技术服务,甚至是金融配套服务等,这时像铁骑力士之类的有实力的规模。企业,摇身一变就成为了另一个形态的合作社。
铁骑力士的骑士学院不仅是有宏观的实验室,还需要更多的专业来做支撑,它未来的定位是开放的,邓先锋介绍道。当一个企业决定为全社会培养人才的时候,它一定会做的好。
7月21日(周二)20:00
《对话 ·新增长》农牧专场第三期
《“热增长”下的冷思考—内化经营能力》
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