企业用户在建设ERP和CRM系统时，往往将两者分开部署，但是，实际情况却是将这两个系统进行集成能享受到实实在在的好处，不如缩短产品上市时间、改善现金流和业务灵活性。
系统集成的专家表示，把业务流程作为一个整体而不是个体进行优化，是集成项目能够取得成功的最可靠的方式。
"将ERP系统与CRM系统进行整合能够使企业获得巨大的好处，"Forrester Research公司的分析师Ray Wang说。"ERP系统能够向企业提供迫切需要的内部信息，并且这些信息可以与新的股东一起分享。CRM系统为股东融入企业中提供了一个切入点。你不可能只依靠其中一个系统而在市场上取得成功。"
Wang补充说，然而，许多企业在试图集成ERP和CRM系统时面临着很大的困难，因为他们的应用都是定制的，并且都有各自的工作区。
"传统的ERP和CRM系统在部署时往往是由不同的应用拼凑而成的，"市场研究Gartner公司的研究总监Isher Kaila说。"CRM的重点是联络中心、活动管理、服务台和自助式服务。但它本身并不支持端到端的业务流程。我们看到的一个比较大的转变是使端对端的方向变为前部和中心，并从这一角度出发进行集成。"
将ERP和CRM系统进行成功的整合已经被证明能提供切实的商业利益。系统集成商Green Beacon Solutions公司CRM战略副总裁Richard Smith举例说，由于内部各种繁琐的审批程序，某个企业发送一张发票需要45天的时间。一旦该企业把他们的CRM和ERP系统集成在一起后，完成这项工作所需要的时间能够缩短到一天。
"归根结底，这个企业把ERP和CRM系统集成在一起的原因是能够获得一些看得见的实惠，系统集成精简了命令的执行流程，使得业务流程命令执行得更快，命令部门本身也减少了不少工作量并且提高了效率，"Smith说。
为了确保能够成功完成ERP-CRM集成项目，专家给出了一些技巧：
从业务流程的角度看待ERP-CRM一体化
ERP-CRM集成的第一步是从企业流程的角度出发，考虑应该如何进行集成才能从整体上提高企业的效率，而不仅仅是某个特定的业务流程。
虽然这听起来很直观，不过企业往往都是从以IT为中心的角度或者从部门的角度出发考虑集成问题。Forrester公司最近对57个企业进行的一项调查发现，只有一个企业为整个订单流程确定了一个单一的业务流程所有者。这会导致创新没有远见和整个企业的过程改进不充分。Wang建议企业应该为整个订单管理周期分配一个单一的过程所有者。
如果涉及的范围不够大，在一个区域进行得改进可能会导致其它区域的恶化。例如，在Forrester采访的那些公司中，有一个将供应链的存货减少了75%，在接下来的一个月的时间里，该公司失去了三个关键的合作伙伴和5%的市场份额。还有一个公司将总的订单数增加了37%，而下个月的销售额反而下降了45%，因为订单系统无法处理增加的销售额。
决定ERP-CRM应该按照哪种方式集成才能使最终用户受益
能给公司带来好处的东西并不一定能使员工受益。
"为了能使系统集成发挥应有的作用，每个人都应该看到切实的利益，"Smith说。"对于销售代表来说，CRM和ERP的集成应该使订单流程执行得更加快，并且在发送过程中不出现问题，这意味着销售代表能够更迅速的得到用户回款。"
作为系统集成过程的一部分，销售代表必须能够看到他们能够获得的好处。
减少对于失去控制的担心
对销售代表而言，虽然提高一体化程度可能意味着能够更好地利用财务数据，从而避免了在处理订单时反复给财务部门打电话和发送电子邮件，不过企业必须管理好这些数据。如果新进程向未经批准的交易提供了一条途径，财务部门可能不太愿意让更多的人访问财务系统。举例来说，对于 ERP系统的访问权限越大可能会使销售人员违背正常的贸易规则，在最坏的情况下，还有可能会使更多的员工进行不恰当的金融活动。
"让订单信息在财务和销售部门之间共享通常不会带来什么问题，"Smith说。"并且订单信息共享还能够减少销售人员询问有关订单问题的频率，这给财务人员带来了方便。但财务部门确实需要一个屏障，防止销售代表进入ERP和财务系统。"
为了减少这种风险，企业应该部署单向集成，也就是CRM只有在通过业务流程审核的情况下才可以查询和改变财务数据。
培养正确的ERP-CRM集成团队
系统集成最大的问题之一是应该让谁来帮助设计集成方案。参与的人越多，项目陷入无休止争论德风险就越来越大，这就可能降低企业范围过程的效率。如果参与的人太少，这就有可能导致没有参与的部门抵制变化和暗中搞破坏。
参与系统集成规划的人数在很大程度上取决于企业的规模，Smith说。对于规模较小的企业来说，从财务部挑选一个人，从销售部挑选一个人，再加上一个咨询团队就够了。而对于较大的企业来说，则可能需要6至8人。即使CRM和ERP系统已经内置了集成功能，通常也需要某种形式的技术援助来进行系统调整并应对意外情况的发生，Smith说。
为了提供成功集成所需要的治理，ERP-CRM集成项目需要一个强有力的领导人。
"项目领导者需要做出许多艰难的决定，这些决定会对企业的业务模式产生重大的影响，"Wang说。"这是一个业务流程的问题，需要IT部门和业务部门配合解决。ERP-CRM集成涉及到流程整合和技术整合。二者不仅在规划和设计阶段需要帮助，在执行阶段也是如此。"
为ERP-CRM集成项目指定过程所有者
当企业开始对项目进行评估时，规划团队需要确定哪个系统管理哪些数据。
"你不想把所有的东西都放在这两个系统中，"Smith说。"你想要使每一个系统完成它最适合的工作。例如，产品控制应该放在ERP系统中，CRM系统中可以保存一个副本。"
客户信息通常是唯一需要在CRM和ERP系统之间保持同步的数据，Smith指出。联络资料通常需要保存在CRM系统中，并且随着时间的推移，客户账户状态信息应该被添加到ERP系统中。
这就导致了集成是否应该围绕ERP或CRM系统进行组织的问题。ERP解决方案是不是决定了CRM系统的部署，或反之亦然?
Kaila表示，还有一个问题就是单一实例策略和多实例策略。例如，很多企业部署了六个Oracle或SAP的产品实例。其中一个问题是，他们希望确定一个全局模型以吸引客户。但是，不同地理区域的不同业务使用的业务流程多种多样，这使得对于ERP系统进行规范化变得非常困难。
在这种情况下，Kaila建议使用CRM系统为客户建立一个统一的商业体验。
"CRM是一种能够全方位观察所有客户的方式，"Kaila说。"但是当你仔细观察时，不同的市场所用的CRM模式反映了ERP系统在全局是如何部署的。"
