实施Mapics项目快一个月了，给人的感觉有如闭门造车，在混乱中找出路，而今思量下来，也是一种言不由表的感受，是什么原因造成了这么混乱的场面，是实施顾问吗?还是客户本身?还是高层决策者?还是其他原因?慢慢思量，总结了如下的一些问题;
1.没有搭建一个好的班子
每个人都明白，做任何事情都是以人为先，没有人什么都谈不上，就如有一次听一节企业管理的培训课程，一培训讲师讲的，企业的"企"字，如果没有人，也就停止了，而ERP项目实施开始的第一个实质性的事情就是搭一个班子或者团队，更好的叫项目小组，项目小组的执行力又直接影响着ERP项目的整体效率，是成功还是失败，关键在于项目成员的合理配置、人员选拔、明确的分工以及项目组的主次关系。而此Mapics项目没有搭建有执行力的项目组织，也没有明确的分工与落实成员职责，顾问来的那天，就分管一业务的老总到现场，介绍了一下，也没有宣布项目小组成员的名单，也没有公布项目的负责人，只是说这个顾问是来搞ERP的，完事。难道这就是所谓的项目启动会议，似乎一切都很简单。有的人认为开项目启动会是做秀，不就是由老总亲自宣布，而且项目启动会上要宣布项目小组成员名单及相关职责，并且老总要表达公司实施ERP的信心，然而项目启动会的重要性他们不得而知：
a.对于客户企业的高层决策者来说，这是一次统一思想，建立信心，扫除未来实施ERP项目障碍的过程。
b.对于项目的负责人来说，这是一次公司向其正式授权的机会，同时也明确了项目负责人的责任与权力。
c.让各个部门与项目小组成员在这次会议上明确项目该如何实施，宣布项目实施计划，项目成员的职责与工作分配等事情。
2.培训缺乏有效的方法
如今的培训是直奔主题，从各个部门抓几个人过来，张某某，李某某你过来，说是要对你进行ERP操作培训，这些人就去了，半途中走人的开小差的，最后剩下的廖廖无几，培训的主题是直接对系统进行怎么怎么用，如何查询，如何建立数据，其实这些东西是培训必须的，但是培训的方式有待商榷，在企业的内部听到最多的声音的是：
现象一：每个部门的经理或者主管说，ERP我懂都不懂，叫我培训什么?现在是生产忙的时候，还这么一些屁事，不如干点实事来点实在一点;
现象二：他们研发部门培训BOM与工艺路线的制作，跟我们部门又没关系，管我们什么事，培训简直是浪费时间，事不管己，高高挂起。
现象三：培训不是用英语就是专业术语，我看都看不懂，听也听不懂，培训了半天，还是一头雾水。
培训不仅仅就是教用户如何用系统，说实话，去使用一个软件花费不了多长时间，比如一些根本没有去学过WORD，EXCEL的软件，但是在实际工作中慢慢地也会了，难的是如何教用户去实现企业业务流程在系统中的实现，以及树立起一些ERP基本的观念。培训需要分层次，这也是老生常谈的，比如分为高中层干部及项目小组、关键用户、最终用户的培训，制定明确的培训计划，严格按计划来进行培训，培训要切合实际，最好跟企业的实际结合，培训要进行考核，只有通过实操或者考核来反映培训的效果。
3.缺乏一个有影响力的主导者
实施ERP，除了基础工作要做到位，还需要一个有影响力的，能够调动各方资源的主导者，主导者的素质方面要求比较高，需要熟悉ERP的基础理论，对公司整体业务有较深的了解，而且熟悉电脑基础知识，而如今项目从外部招聘了一个人来实施，完全不了解企业的实际需求，对企业的流程也不熟悉，即使有了最高层的授权，而完全按照书本的实施理论来搞，项目会成功吗?所以，决定一个项目的主导者同时也决定着项目的成功与否.而今是外招一个人再加上一个根本对ERP没概念的中层管理者搭配，是否要摸着石头过河，不得而知。
4.领导重视程度不够
ERP实施是"一把手"工程，这也叫了多少年了，然而真正落实到实处的又有几个，恐怕也是"挂羊头卖狗肉"的现状吧，这个项目领导是重视的，当然跟之前的几个项目一样，第一次见了一下顾问，开着车就跑了，然后丢下话来，某某某全权负责处理，没说他不重视，"我都来见了顾问，你们看，我对这个项目还是比较重视的"，也没有讲谁具体负责哪方面的工作，反正就是某某某负责了，你们找他就行了，而今这个负责人自己事情又多，ERP进行到哪一步了，无人问津，每次开会，下面的人都说，这件事情我们已经做了，可是事情做了，效果呢?结果怎么样，不得而知。
大家也都知道，ERP的实施范围横跨企业的每一个部门，实施的时候需要调动每个部门的资源，那么这些谁来保证，而在企业中，能够跨部门协调和能够调动资源的就是企业的一把手，所以一把手不能只是摆一两台电脑在自己的办公桌上，每天上下班开关机，就说明对信息化有决心，这是不够的，一把手要知道自己也是ERP信息系统的使用者和受益者，并且亲自参与其中，以身作则，做为榜样，带动大家一起真正地与项目互动起来。
5.缺乏沟通与协作
整个项目已经启动一个多月了，没有看见正式的项目小组开一次会，那怕有一次通气会或者碰面会也好，当然也不知道项目小组成员有哪些了，只看见新招来的项目负责人一个人在跳独舞，大家或许都记得周星星那部《少林足球》里经典的一句话：球，不是一个人踢的。既然不是一个人踢，那么我们就要先认识与自己一起踢的伙伴，并且知道他们每一个人具体负责哪一个位置，主要做什么，是前锋还是后卫，我们要搞清楚并且互相了解，知道刘某某是前锋，知道张某某是后卫，有明确的分工。再者，缺乏沟通，最简单的例子就是突然一部门经理跑来说，我都不知道今天要培训，把我的两个要紧的人员给搞跑了，事先应该通知我一声呀，至少我还是项目小组里的人嘛。
同时也缺乏协作，本来在Mapics系统里做BOM清单时需要同时对工艺流程和工序制作，然而研发部与PE部门互相推委，这应该是某某部门的事情，怎么搞在我的头上，部门经理之间开始打太极，互相推拉，大家都是太极高手，推来推去，最后不了了之，落得个大家都不做，实施进度一拖再拖，直到老板亲自打电话来询问时问题才得以解决，大家公说公有理，婆说婆有理。沟通在ERP项目中是至关重要的，上下级之间、项目小组成员之间、与外部顾问之间，都需要有良好的沟通，如果一旦沟通出现问题，可能不仅仅是导致项目不成功这一点上.
6.主体意识不强
每次顾问来，全公司人员都有一番忙的景象;而当顾问走的时候，看起来他们是否很闲.顾问在的时候，能够按项目布置的事情有计划进行，当顾问走了的这段时间，都不知道自己该做什么?难道是一定要顾问守着，才能把事情做好，难道我们自己没有去思考很多事情需要我们自己来完成.企业缺乏主体意识，认为我给了钱，就应该是顾问的事情了，而我们就是坐享其成，等待信息化成功的好消息，认为这些都是顾问的事情了，顾问能够搞定的，所以企业在ERP项目实施中要树立主体意识，全员参与，分工合作，与顾问一起互动沟通，积极主动地去完成项目中分配的任务及工作事项，有一种主人翁精神的责任感.
总而言之，ERP实施不能打一场混战，要有充分的准备，有执行力的组织结构，有影响力的主导者，高效的项目团队，有良好的沟通渠道，部门协作，具备主人翁的责任感，高层领导的高度重视与积极参与，才能使ERP项目朝着一个良好的、健康的方向开展。
