不少企业人士把ERP理解为一种软件，没错，ERP的确要通过实施一个软件来实现；何况，提供ERP产品的公司也大多称某某“软件公司”。甲骨文公司英文名称只是Oracle Corporation，但是中文名称却是“甲骨文软件系统有限公司”，多加上了“软件”二字。说ERP是软件不该有错吧。
当然，也有不用“软件”二字的公司，如SAP、Infor、金思维信息技术有限公司，神州数码管理系统有限公司。
事实上，对ERP实质的不同理解，产生了一系列完全不同的后果；可以说，一些常见的误解和方法上的偏差都是由此产生的，详见下表:
把ERP看成是软件，是一种信息化商品消费，而不是投资，就会考虑成本，要便宜，要砍价，甚至有委派企业的采购部门出面负责选型的。但是，如果把ERP看成是一种解决方案，定位在能否解决问题，就要做投资效益分析，参考回报确定合理价位，并组织由各相关部门抽调的业务骨干参与选型。
买东西要货比三家是没错的，如果仅仅是买商品，只要多看几个卖家就可以拍板确定，于是要到处走走看看，周游列国。但如果是寻求解决方案，就得先弄清楚自己想要解决的问题是什么？要明确问题，找出问题的根源，做因果分析；要设计理想方案，做需求分析。这是一件面对企业的深入细致的工作，是选型绝对必要的前提，这项工作没做好，没有明确问题和目标就开始选型，肯定是盲目的。
由于把ERP看成是一种软件，理解为单纯的信息化技术，自然会指定技术部门负责实施，由负责技术的总工程师牵头；如果把ERP看成是一个面向企业全流程的管理问题解决方案，就会组织相关业务部门的专业人员（也包括信息部门），组成项目实施组负责实施，由熟悉企业全面业务的老总牵头。
把ERP看成软件商品，会只看片面商品的品牌，就像买NIKE或Adidas，不看软件公司和产品的定位，也不考虑企业的长远需求，不顾是否适用，片面追求名牌，最后造成ERP僵化的错觉。
把ERP看成软件，一种由软件商“三包”的商品，实施是否成功，非要软件商承包，完全摈弃了企业主体意识，忘记了企业自己义不容辞的责任。最后使双方的关系搞得非常紧张和不愉快。
把ERP看成是软件，只要软件走通了，不管企业的目标是否已经¬实现，就是成功上线。但是如果把ERP看成是解决方案，就一定会为实现目标做不懈努力，不断深化应用。
实施ERP，软件不可少，但毕竟软件只是解决方案的“载体”和“工具”。只有从根本上对ERP的实质有一个正确的认识，才能避免盲目闯入各种误区。
