2020年，一场突如其来的新冠肺炎疫情在国内外迅速蔓延，打乱了经济社会发展的节奏，给建筑企业改革发展带来了新的压力与挑战。在我国转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，叠加疫情给国内经济社会运行造成的巨大冲击，企业如何应对不断上升的风险挑战，加快数字化转型升级，提升发展质量？如何咬定青山、砥砺前行，开创高质量发展的新局面？带着这些对行业的关切和疑问，我们通过走访国内不同类型的建筑企业，深度了解疫情下建筑企业的发展环境以及数字化转型进程。
2020年12月底，我们来到了位于福建泉州晋江地区的福建省晋南建设集团有限公司。晋江是闽南金三角的核心地区，历史悠久、经济发达，是闽南文化、海洋文化、华侨文化、中原文化、宗教文化等多元文化的交融之地，历史文化底蕴深厚，且科技综合实力位于全国百强行列。而晋南集团是该地区的建筑业标杆企业之一，致力于成为设计、施工、运营一体化，产、融、贸多元发展的“有温度”的综合建筑服务商。福建地区的著名企业恒安集团、盼盼集团、SM集团等都是其长期战略合作伙伴，自2000年8月成立以来发展迅速稳健。近日，该集团总裁蔡游欣接受了建筑时报记者的专访。
晋南集团总裁蔡游欣（左）与建筑时报记者方佩岚（右）
记者：2020年新冠肺炎疫情在国内外迅速蔓延，打乱了经济社会发展的节奏，给建筑企业改革发展带来了新的压力与挑战。您认为目前建筑企业面临哪些发展难题？
蔡游欣：2020 年受疫情影响，政府出台了关于春节后建筑企业延迟复工的相关要求，大部分施工项目面临招工难，工人工资上涨等挑战。疫情期间，人员返工隔离、防疫物资采购、增强日常监测监控等措施导致成本费用的增加；初期疫情结束后大量建筑企业的集中开工，使得上游建筑材料和机械设备供给紧张，叠加“用工荒”问题，对建筑企业供应链高效、快速的组织管理是一次巨大考验。正因如此，更凸显建筑业需要加强信息化建设，借助信息化手段管控项目，利用多方协同办公的方式，提高远距离办公的效率，打造供应链以提高核心竞争力。这也更加坚定了我们数字化转型的决心。
记者：与金融业、制造业等数字化发展较快的行业相比，建筑业的数字化发展仍然落后。您认为建筑业的数字化转型有哪些与众不同的地方？面临哪些困难？
蔡游欣：建筑业的数字化转型与其他行业不同点主要有两个，一是思维方式的不同。建筑行业早年的高周转、高利润的特性，让整个建筑行业上下游养成了粗放式的管理习惯，已形成了思维定式，根深蒂固。二是产品特性不同。建筑业不同于制造业，它有着产品形式多样性、建设地点固定性、生产流动性等特点，导致建筑产品难以像制造业一样用数字化的方式实现机械化和工业化，效益上价值反馈不及时，导致企业自身动力不足，多数企业不愿意在数字化建设上投入，不利于建筑业数字化的发展。建筑业面临的困难很多，首先建筑行业缺乏兼备信息化应用能力、建筑工程业务经验和工程管理能力的复合型人才。目前行业共性是多数企业信息中心的技术人员无现场管理经验或是现场管理经验不足；而具备管理经验的工程人员却不愿从事信息技术工作。其次建筑行业数字化应用难以有效地与工程管理相结合。正因刚才所说，企业缺乏复合型人才，导致建筑行业数字化应用与工程管理脱节，从而导致数字化应用对提升管理水平的效果不显著。目前市场上缺乏符合我国国情的本土化信息化软件。现阶段市场主流软件多数是国外产品，这些产品在设计上与国内建筑行业的习惯、管理方式等有诸多不同，难以应用落地，不利于数字化的长期发展。随着中美国际关系日益紧张，疫情导致世界经济低迷，如果依赖外国软件发展国内建筑业的数字建筑、数字城市，必然存在建筑数据的安全隐患。因此，迫切需要开发符合中国国情的本土化信息软件和软件生态圈。
记者：当前，在国家提出加快推动智能建造与建筑工业化协同发展的大背景下，全面向数字化转型已成为众多建筑业企业的核心战略。晋南集团在数字化技术应用及企业转型方面做了哪些探索？目前企业在数字化建设过程当中取得了哪些重要进展？
蔡游欣：在2018年之前，公司数字化的应用主要为解决各职能部门的工作问题，包括引入U8系统供财务部使用，及成控部、技术部所使用的各类岗位级工具。但各部门之间数据独立，壁垒较深，数字化应用的程度不够深入，对企业整体的管理水平提升有限。2018年初，我们将企业数字化建设和转型定为企业长期的战略部署，并作为企业未来发展的核心竞争力。初期，我们利用BIM技术，从图纸会审的结构碰撞，到地下室管综的优化，再到企业CI族库的建立，进行了长期的验证，不断地探索BIM技术对项目施工过程的技术价值。同时，引入数字管控工具 ——数字项目平台。企业利用数字项目管理平台和BIM技术共同优化总部到项目部的整体管理模式，打破部门之间、各管理系统之间的信息壁垒，改革企业内部的管理机制，重建匹配数字化管理模式的规章制度，引入奖惩机制，利用数字项目平台实时反馈项目施工过程各项管控数据，量化项目管理团队的管理价值，最终为公司管控项目提供数据支持。必须提到的是我们在进行数字产品市场比选的时候，也是进行了多家对比。我们从产品角度、项目服务、人才培养等多个层面考虑，最终选择了广联达公司。广联达深耕建筑市场多年，市场对广联达有着较高的认可度。他们坚持独立研发，有很强的开发团队和研发能力，这意味着广联达可以快速地解决我们对产品提出的优化建议，快速更新迭代。从长远看广联达有可能整合他们旗下的岗位级产品，打造建筑领域信息化软件的生态，今后还会有更好的用户体验。同时广联达的实施服务在业内亦属一流且实施人员遍布全国各地，符合我司项目在全国分布的整体情况，后续能支持整体数字化转型的推动需求。企业数字化转型，人才培养是关键，需要源源不断培育新鲜血液。广联达有一套成熟的实施方法和培养体系，可以帮助我们培养项目应用人员，复用于项目。事实证明我们的选择是正确的。截至目前，我司已经利用数字项目平台，对项目的生产、质量、安全等多方面进行全过程的管控。从早期的探索到现在，我司已陆续将新建项目纳入数字项目平台统一管理，初步实现多项目规模化使用。接下来将持续布局全国各地新建项目，计划在未来两年内实现企业全项目数字化管理，以提高企业整体的管理水平和数据传输效率。企业的数字化建设，有助于实现人、材、机等资源的统一规划、管理、配置和协调，有助于总部各部门快速掌握项目各项信息，快速做出决策，提高企业管理效率，最终实现突破地域限制的项目级管理体系，达到企业管理降本增效的最终目的。
记者：对于企业来说，各个管理层级存在不同的业务和管理“痛点”，如何实现企业、项目和岗位不同层级的数据打通？如何真正利用数据支撑企业的决策？
蔡游欣：大多建筑企业的信息数据独立分割，不互通。各项目和岗位的信息数据基本靠手工录入Office软件，或纸质文档，或是在微信群、QQ群传递信息，以达到信息互通的目的，这样的方式工作量大，且各个岗位层级的信息数据独立，数据后期调用困难，各项信息用途单一，无法全方位进行数据分析，支撑项目决策，全靠决策者的施工经验。经过两年的数字化建设，我们企业信息数据的互通是以信息化软件为手段，健全的管理制度为保障。由各项目和各岗位围绕着信息化的系统，半手动填报半自动采集的方式收集相应的信息数据，利用软件算法初步对采集的数据进行整合，简单的分析处理后形成报表，各岗位和领导层再通过这个管理系统，进行项目的进度管理、现场协调、成本管理、材料管理等，从而提高管理效率，让每个决策有一定的数据支撑，降低决策风险。当然，建筑企业数字化转型必定不易，正如刚才提到的困难一样。所以我们也不断地完善各部门、岗位的职责和信息化管理制度，为数字化转型保驾护航。例如：2018年福建率先淘汰非标钢管，从行业政策、发展前景等多方面综合考虑，集团决定2018年以后所有在建项目内外脚手架均由传统的钢管架改为盘扣架。当时公司、项目管理团队、劳务班组都没有盘扣的施工经验，材料投入的资源计划、现场施工的组织协调、保障盘扣的施工效率和施工质量无一不是巨大的挑战。甚至很多建筑公司乃至钢管劳务都认为外架不适合应用盘扣架，也应用不了盘扣架。我们利用BIM技术进行电脑排版，施工模拟，可视化交底，BIM中心将各施工区域的工程量表提供给项目技术负责人，项目施工技术负责人根据施工进度安排调整材料工程量表制作材料需求计划，在平台提交给物控部，物控再统一采购，安排进场，最后材料员在利用平台进行材料验收，记入平台。各部门、岗位围绕着数字项目管理平台的数据进行各自业务板块的管理和决策，各就其位，各司其职。记得当时连厦门建设部门都来我公司泉州项目现场考察盘扣外架的搭设。之后，这些信息数据的互通就需要各软件商的接口开放和信息承接了。如广联达数字项目管理平台的现场管理信息直接推送到财务U8系统企业的ERP系统，减少人员对信息不必要的处理和干预。这也是我们正在和广联达研究的一大方向。
记者：作为企业领导者，您认为集团近年来的发展有哪些值得总结的经验和亮点？未来有哪些重点工作部署以及规划？
蔡游欣：我们不同于其他建筑企业，我们始终坚持自营，通过专业和完善的建筑产业供应链，服务于我们所有的在建项目。以自营的管理方式结合健全的建筑产业供应链，在政府决心“营改增”税收改革的背景下，我们晋南集团以最快的速度完成税收改革筹划，甚至让“营改增”的成功变革成为我公司的竞争优势，我们比其他建筑企业有着高效的执行力，快速的反应能力，灵活的机动力，更强的抗风险能力，以此来更好地服务业主。时刻贯彻有温度的建筑服务商的使命！我们的未来工作部署及规划有五大方面，一是搭建和完善上下游建筑产业供应链；二是通过数字化、信息化手段整合、贯通各供应链板块，实现各供应链板块的数字化、在线化、精细化管理；三是利用数字化、信息化手段打造装配式产业园；四是加强与各大高校的合作交流，加强产学研合作，助推企业发展；五是各部门独立核算，打造强有力的事业群，打造有凝聚力爱拼敢赢的晋南特色铁军！
