对当下企业而言,所有行业的边界在消失,颠覆性的创新不断涌现……在动荡、不确定、复杂和模糊的环境下,战略创业作为一种新的获取竞争优势的思路应运而生。实践表明,基于生态伙伴的战略创业是企业适应突变环境的有效策略。
战略创业思想要求企业同时在既有业务领域寻求优势和在新业务领域寻求机会,而汉得就是一个很好例子……
历久弥新,从实施服务到做自有产品的跨越
人们对汉得印象大多是做传统ERP咨询、服务咨询,是一家非常纯粹的公司。
从1996年创立到2005年,汉得这10年时间立足市场,做ERP的实施。依托SAP、Oracle等大型套装软件,提供企业信息化咨询服务,成为国内ERP咨询服务的龙头。但从2006年开始,世界企业服务软件群雄并起,汉得开始深入思考在行业中的差异化。
“开荒的前10年,我们发现ERP覆盖面很广,但会发现依然有很多需求,系统是覆盖不到的。”汉得首席运营官黄耿举了个浅显的例子,“企业软件中‘费用管理’模块是ERP软件本身自带的,但从软件本身的精细度上来说,欧美软件需要加上本土特色会更接地气。国内企业对‘费用管理’的要求一直很高,渐渐地在服务中我们找到了客户需求的差异化,开始思考更个性化的需求。”
这种从客户个性化带来的需求,直接带动了内部创新。这种差异化创新在2010年汉得自研产品已经突破到近十款,除了财务软件这种王牌品类服务支持外,汉得也在制造业积累了不少客户经验,逐渐有了生态雏形。
在工业互联网领域,汉得同样拥有坚实的制造业信息化服务基础,在国内外具有广泛的制造业客户群体,通过围绕制造业的智能制造转型,以精细化生产制造为核心,提供基于HCM、MES、APS、SCM、QMS、PCS等软件平台的智能制造解决方案,着眼于为制造企业运营能力和产品控制能力的提升赋能。黄耿打了个比方,“假设我下一个采购订单给供应商,供应商的生产进度、质量能否满足要求是我迫切想知道的,我不希望直到交货那一刻才知道是否有问题。我希望在我下完单之后,全流程能被我清楚的跟踪,这就是制造云。简单的说就是供应链信息穿透。”
2011年,深耕多年的汉得创业板上市,获得客户和资本市场的双重认可后,其创新研发能力指数级提升。黄耿强调,“前面的一些积累,我们沿着行业创新和自主产品创新两条线迈进,在能力上通过温故知新走出了属于自己的道路。服务体系从原来的传统的ERP,其实逐渐已经扩展到了企业管理的方方面面,我们都覆盖得到。”
多年来,汉得在套装软件市场上储备了大量的客户群,随着中国互联网行业的兴起,公司在自有解决方案上积极投入,积累了包括协同制造、费控、租赁系统、物联网平台、电商业务平台、共享中台等自有产品,在不同的赛道上接连发力。
2016年,迎着“大众创业、万众创新”的东风,汉得企业管理的客户需求爆棚,汉得为客户开启了数字化转型的服务。
黄耿直言,“无论大小企业都有做数字化转型的需求,我们与这些企业一齐做革新改造,华为成为了我们的合作伙伴,在商业服务上像滴滴、携程等也与我们达成了合作。”
后疫情时代的数字化重塑
2019年以来,受外部经济环境以及企业级IT服务市场变化的影响,来自单纯ERP领域的需求增长出现了放缓的迹象,围绕ERP外围的IT需求呈现较为显著的增加,ERP加上汉得自主产品的多系统联合实施项目的商机明显增多。
但新冠肺炎疫情的到来让全球步入动荡变革期。汉得首席运营官黄耿坦言,“2020年确实有受到疫情影响,因为我们有一万多人,需要在世界各地做现场服务。但我们走出疫情影响还是比较快的,比如说原本需要线下直面客户的会面都改到线上对接。没过多久后95%以上的项目能够正常复工,这对客户来说意义非常大。因为当时所做的很多企业解决方案,都是非常重要的管理类和改革类项目,如果说我们不能及时的去做好这些事情,实际上对客户的影响很大。”
疫情之下,2020年无疑是很艰难的一年。而更艰难的是,俯瞰行业,在新的一年里企业被迫数字化转型,不得不面对因数字化加速而剧烈变化的市场,这种求生欲望带来的不确定性远远超出了2019年。
值得庆幸的是,汉得发现有目的地选择优秀的生态伙伴,并与其建立战略合作,可能是在2021年保持业务增长行之有效的策略。
“华为在基础能力和整合资源力有优势,汉得所长与华为合作后优势凸显,这是互补的关系。”黄耿谈及生态合作的前提是打铁还需自身硬,“优势能力几乎没有重叠的部分!生态伙伴取长补短,分工明确。客户也要应用云设施、云资源等,企业内部需要有一些能力去管理,要去运维支持的。但通常我们服务的企业本身也是亟待资源补位,市场需要汉得与华为等各类服务商一道为客户做支持。”
企业数字转化型是一个巨大且复杂的系统工程,是一个持续动态的过程。任何一家单一的企业,都不可能独自完成所有的工作。只有和那些价值观相投、技能互补的企业合作,打造合作生态,才能让企业拥有长久竞争力。
确实,汉得经常与云计算、应用软件和创业新业务伙伴开启workshop集中研讨协作关键点。“黄耿中肯的说,”印象较深的是华为,给了强有力的支撑。汉得适合上云的解决方案,华为云给予了充分肯定和上架支持,并且跟华为的基础云的能力打通,这相当于是给客户成套的解决方案。通过生态的赋能就可以迅捷地部署到客户那边。所以,这种生态融合我非常看好。”
持续扩充服务半径,汉得战略创业心系客户
汉得在战略创业中隐藏着更大的抱负。
其实在两年前汉得就战略创业孵化出几家自研产品型的公司,等待自研产品开花。当然,这也是战略创业中背负的主要使命,就是以做好一款产品为主。
为人熟知的一家叫甄云科技。甄云科技所在的采购技术服务赛道,是企业实现数字化采购的“必经之路”,不仅仅是管内部订单,还要做多供应商协同(SRM),通过这两年的成长,甄云现在已经变成了其垂直赛道里跑得最快的一家企业,订阅费基本上已经能到5000万,最近又完成了3亿元的B轮融资。
“因此,汉得非常明确未来的战略方向!”黄耿非常自信地说道,“决定未来5年的战略就是我们要从原来一家纯粹的实施服务商,变成一家产品加服务的综合能力服务商。”
综合能力服务是未来发展趋势,汉得势必要有自己的自有产品和知识产权。国内互联网的发展速度在国际上是最快的,也带动了产业互联网的渗透。
对于执着自研的原因黄耿分析了三点要素,“首先是市场有需求。前面提到汉得对于企业管理和业务开拓,精细化程度越来越高,高到自研才能满足需求;二是国内的一些独特需求,当下缺乏成熟产品;第三,汉得可以通过客户和生态提供无数案例反哺解决方案。借力打力,精益研发、快速研发给企业更好的迭代服务。
人才、文化和组织同样要数字化转型
有了生态,做数字化转型还需要落在人才、文化和组织上。
在生态构建中,如何打造一种成功的人才、文化和组织呢?在汉得看来答案非常贴切实际,就是把客户作为事情的核心。以客户为中心,好像挺简单,但是它确确实实一直贯穿在汉得这20多年的发展过程当中。
黄耿分析道,“最初,我们只围绕这些企业服务痛点值不值得去做。但从商业角度考量回报对于汉得人来讲太难了,有时纯粹点做事会事半功倍。服务客户做数字化转型需要一个组织保证,一定要形成一个能够沉淀数据和知识的组织,我们打造一个服务型组织,让一线人员跟客户进行沟通,在服务的过程中像一个传感器一样,可以采集数据,同时能够把我们数字化转型之后的服务精准的提供给客户。所以,形成一个能够沉淀数据和知识的组织,非常关键。并且我们认为未来是一个人机协同的时代,最终会形成员工、客户的全面数字化转型。”
汉得的纯粹获得了客户对产品和服务的高黏性。据不完全统计,汉得已拥有超过6000家客户,涵盖世界500强企业、大型民营、国企集团等行业领军企业,并已成功完成17000+项目,涉及20余个国家及地区,覆盖全中国130多个地级市。
从动机来说,对于黄耿来讲,只要客户认可价值,汉得人就会有坚持不懈的动力和勇气,使命必达。
