2005年，刚刚大学毕业的胡维琦带着一身青涩的朝气与初生牛犊不怕虎的勇气走进了华为的大门，开启了自己的职场生涯。十五年光阴变换，她始终坚守着本心，参与并见证了一个企业巨星的辉煌发展。而在这十五年间，中国科技创新变革的宏大篇章也在徐徐展开，作为有幸参与其中的建设者，她对创新有着更加深刻的感悟与总结。
“过去的十五年间，在各个领域涌现出了非常多的优秀的中国企业，它们在国家建设中承载着越来越重要的地位，向大众证明了国内企业并不是廉价、缺乏创新的企业，时代的变迁成就着创新型企业的发展。而着眼当下，数字化变革催生了新的机遇，企业的创新不再是单方面、孤立地创新，联合创新的模式逐渐成为了企业发展的必选路径之一。”
那么，在2021年，中国科技创新道路的发展趋势是什么？中国企业的科技创新逻辑又是怎样的？如何提高企业创新成功率？技术领导者在创新过程里面又应该扮演怎样的角色？华为又是如何与企业联合创新的？带着这些问题，极客邦科技创始人兼 CEO、InfoQ 中国创始人霍泰稳（Kevin）与华为云中国区副总裁胡维琦展开了一场关于创新的深度对话。以下为正文。
15年风雨兼程，见证中国科技创新变革历程
Kevin：在华为工作的15年里，让您印象深刻的转折点有几个？
胡维琦：有两个转折点。第一个转折点是2013年，我加入到了新组建的IT产业（包括服务器、存储、云计算）团队，带领团队从比较小的业务领域发展到目前几百亿的生意。在这个过程中，我也有幸见证了IT产业，从原来以国外产品为主逐渐发展为国内企业百花齐放的盛景。在变革中，IT产业也成为了华为非常重要的支柱产业。
第二个转折点来自于2017年，云计算已经经历了第一波蓬勃发展，但是上云客户还是多以互联网用户为主，我有幸参与华为云从零到当前阶段的快速发展，在这个过程中，上云客户也从单一的互联网用户发展到政府及传统企业都争相上云，很多优秀企业也随之崛起。
谈及我在华为坚持15年的原因，主要在于三点。首先，华为是一个非常好的平台，既没有社会资源也没有个人发展的应届毕业生在这里可以获得公平参与的机会。此外，我在华为的15年里尝试了很多工作岗位，既做过运营商业务，也做过企业业务，既接触过IT，也做过云计算，这样的轮岗让我的职业充满了新鲜感。还有很重要的一点是，华为在价值分配上非常公平且丰厚。
Kevin：在过去15年的职业生涯里面，您所经历的哪些场景，让您觉得科技创新在企业发展过程里是一个必备的要素？
胡维琦：事实上，创新的直接效果就是助力企业实现真正地降本增效，下面我主要从客户和华为自身两个方面来论证这个论点。
举个例子，当时我们有一个客户是做煤焦化的企业，顾名思义，生产过程就是把煤变成焦，其中有一个比较重要的工艺环节是提升煤到焦的转换率，此前比较传统的方法是依靠老专家经验不断优化煤配，现在通过人工智能方法就能做到科学的煤焦化配比，且在相同配比情况下，出焦率显著提升。给企业带来的明显变化就是，每一吨可以产生10-30块钱实际的经济效益，如果是一个千万级企业，单单靠这个技术优化就能够给企业带来上千万规模的营收。
从华为自身来讲，我记得刚进公司的时候使用的是IBM的工作系统，工作方式上以邮件为主，没带电脑就处理不了工作，之后华为在办公协作上实现了向移动化办公的快速转型，通过手机移动办公能够解决90%电子邮件的处理工作，而且每天的经营信息和数据都会在手机上进行实时显示，极大提升了员工的工作效率。
Kevin：从历史角度来看，近年来一次大的中国科技创新事件是国家电网骨干网的升级换代，我在和华为的同事就采访进行沟通时，他提到了您曾经参与过国家电网的案例，能否具体展开讲一下？
胡维琦：那时我刚到企业网，入职才不过6年，在华为还算比较新的员工，负责的一个大的案例就是国家骨干网的替换。在2011年，人们普遍都认为外国设备是比较先进可靠的，国内厂商价格低廉但是科技上却缺乏创新。那时线网设备大部分是思科的路由器，国家电网的一个决策改变了这一现状——他们决定把电力调度骨干网从思科替代为国产厂商，而华为非常荣幸获得了这次机会。
这个项目中国家电网对骨干网的替换，其意义主要有三点：首先节约了国家电网的采购成本，国外设备单价成本和售后成本都相对较高，国内企业的加入让市场获得了充分竞争，采购成本大幅下降；其次，国外厂商并不会很重视国家电网业务在细分领域市场的需求，比如时延、可靠性等方面的特殊要求，华为和国家电网做了很多这方面的创新，从技术上帮助国家电网获得更好的服务体验。再次，国家电网案例的成功也向业界证明了国内企业并不是廉价、缺乏创新的企业。
Kevin：华为在很早的时候就提到了“工程商人”的概念，请站在您的视角给大家解释下技术和商业之间的关联？
胡维琦：华为坚持的一个重要原则是以客户为中心，无论研发线还是销售线，都会以为客户创造价值为共同目标，这是融入到华为员工骨血中的信念。因此，我们在做任何事情时都会先以此作为衡量标准，同时还要审视创造的价值和客户的投入是否呈正比，只有当价值创造大于客户投入时，才能够形成正向循环的商业闭环。
另一方面，华为在组织设计上也和很多公司不同，我们的研发团队并不仅仅是产品团队或是完全以技术为导向的团队，他们也会关注商业价值和商业变现。研发团队的一把手也是商业领袖，在做一些创新的技术开发时，他们会从技术和商业变现两个维度思考问题，只有技术和商业相结合的产品才会在市场上有更强的竞争力。
用科学的方法论制定企业创新路径
Kevin：华为内部是怎么做技术创新的？有没有什么案例可以和我们分享？
胡维琦：华为内部做技术创新的原则是以客户需求为导向，通过技术创新达到双赢。下面我着重讲两个创新技术。
大数据存算分离技术就是华为内部比较经典的技术创新。我们很多电商客户每天都会做非常多的数据分析，新增很多需要存储的数据，原来的存算一体化会带来一些计算节点的浪费，当我们了解到这个需求之后，就从技术上把计算节点和存储节点进行分离，中间用高速网络进行连接，将存储和计算分别来扩，有效管控了成本。
此外，这个案例通过高速网络连接还完美解决了计算和存储分离之后带来的网络时延问题。目前该技术已经在蘑菇街、聚美优品、小红书、美图等客户中实现应用落地，帮助客户降低了10%-30%的大数据成本。
再说容器，现在互联网公司都在做容器化改造，容器给我们提供了非常好的弹性资源，且易于管理维护，缺点就是其会增加性能开销，导致整个CPU作用率降低。为了解决这个问题，华为云开创性的研发了擎天卡，基于华为云擎天架构的软硬协同能力，将治理和转发逻辑下沉到擎天卡上，实现容器网络主机资源0占用，数据面转发能力卸载至擎天卡后，还大大提高包转发率和升高时延，采纳VF直通容器，实现零损耗的网络转发性能，容器内网卡与裸金属服务器主网卡性能持平，CPU利用率得以提升20%-30%。
Kevin：谈到创新，当下有一个词叫做中国式创新，请您以多年科技创新者的角度来谈谈您所理解的中国式创新？
胡维琦：我理解的创新大概分为三个类型，分别是跟随式创新、连续性创新、颠覆式创新。前两个创新很好理解，颠覆性创新本质上是利用不同区域之间的技术或商业模式代差，把优秀区域新的技术或方法在本区域进行本土化落地，再进行更多演进，这种创新可能会创造出一个新的赛道，获得更好的商业回报。早几年互联网行业更多是在做跟随式创新，如今随着区域间经济差距的缩小，越来越多的中国企业在尝试做连续性创新和颠覆式创新。
在我看来，每种创新都没有好坏对错之分，只是在不同发展阶段的不同选择。但是无论哪种创新，核心还是要瞄准客户价值创造，客户为创新买单的前提是创造了让他认可的价值。对于中国企业来说，不要追求这些名词或者概念，更重要的是回归到事物本质，只要客户愿意为创新买单，那这种创新模式就是非常优秀的。
Kevin：创新谈起来容易做起来难，有没有什么方式方法能够提高创新的成功率？
胡维琦：这是一个很难回答的问题，创新没有捷径，是一件可遇不可求的事情，但还是有一些规律可循的。首先就是我一直在反复强调的，创新要围绕价值创造。你在选择创新赛道的时候要问自己两个问题——谁是用户？为什么客户会愿意买单？如果你能够回答清楚，那你的路径选择就是正确的。
其次，选择路径之后你还需要一定的战略定力，这点很重要。在创新过程中会产生很多犹豫和纠结，瞻前顾后反而会加速失败。就华为来说，我们在很多产业上的投资都是以年份来计算的，甚至以5年、10年为单位。由此可见，对于创新型企业而言，“十年磨一剑”的战略定力同样重要。
最后在于组织建设和价值分配。很多优秀的企业并不是创新没有吸引力，也不是价值获取有问题，而是企业膨胀之后组织建设和价值分配却没有跟上来，导致工作效率下降。
Kevin：技术领导者在创新过程里面应该扮演怎样的角色、承担怎样的职责？
胡维琦：一个有趣的现象是，很多传统企业CEO大多都有商业或者财务背景出身，但是科技型企业技术背景出身的CEO占比却越来越高，究其原因，就是技术创新在企业创新中所占比重变得越来越大，相应地，技术领导者在企业发展中的作用也变得越来越高，甚至决定着公司发展道路和速度。在制定技术创新路线时，技术领导者在技术上的远见、路径的战略定力都关乎着创新能否落地。另一方面，在技术落地时还要匹配相应的团队，技术领导者的能力和水平也决定着整个团队的协作落地效率。
谈到技术领导者要如何提升自己的决策力，我认为主要在于三点，一是不断学习，二是学会借力，三是思考和分享。
首先，可能当下从事的创新领域并非你所擅长的，能够帮助你的除了以往经验和能力的积累，还有就是在创新过程中的不断学习和吸收，在我看来，学习比原有的经验更为重要。
其次，学会借力也是一个有效的方法。一个人的时间精力是有限的，一个公司的能力也是有限的。在这样一个信息爆炸的时代，一定要利用一些有效的科技途径，帮助你找到最合适的团队去进行创新，比如极客邦就是一个很好的途径，能够帮助大家传播非常好的技术和想法。
再次，当下很多创新都是跨界，包括技术和商业、互联网和传统企业的结合，别人对于跨界创新的思考和分享也可能启发到你。人的视野会受到过往知识面和经历限制，通过多种途径有助于你丰富对事物的认知，也便于做出正确的决策。
与“智者”一起奔跑，为产业创新提速
Kevin：2020年初，华为云创立联创营，和加入的合作伙伴一起进行联合创新，经过了一年的发展，也有很多实实在在的创新案例落地。那回顾初心，华为云发起联创营的初衷是什么？
胡维琦：其实我们创办联创营的想法很简单，数字化时代下我们想要打造出新的技术和商业模式，帮助整个产业进一步实现升级和创新，但在推进的过程中发现仅自己研究进展太慢了，就想是不是可以搭建一个平台，让各行各业的小伙伴们都可以一起在这个平台上共创、共享、共建，由此便诞生了华为云联创营。
一年的运作下，我们认识了很多志同道合的小伙伴，他们都非常优秀，我们一起打磨了非常多的解决方案。到目前为止加入联创营的企业已经超过了200家，在大家的通力协作下有32个创新解决方案实现落地。无心插柳柳成荫，我们非常荣幸和这些小伙伴一起在细分领域中打造出了一些有竞争力的方案。
Kevin：企业在华为云联创营能获得哪些层面的提升？华为云联创营有何吸引力？
胡维琦：第一是华为有技术。我们发现，依靠自身平台，企业创新在进入技术深水区后会遭遇难以突破的瓶颈，这些深水区包括软件的操作系统、数据库底层技术等等，而一个能够提供技术支撑的伙伴无疑将能够帮助他们更快渡过难关。华为在云计算、大数据、人工智能等领域有着非常多的研发投入和技术积累，这是合作伙伴选择华为云联创营的原因之一。
其次，华为有市场。当下华为的办事机构覆盖了全球范围，销售团队在国内也覆盖了所有省会城市，毋容置疑，华为这个大平台可以帮助合作伙伴解决自身产品面向市场的快速变现问题，这对于企业来说同样相当有吸引力。
最后则在于品牌联合宣传。我们的合作伙伴有非常好的技术和产品，自然也希望有很好的曝光途径。今年，华为云联创营为合作伙伴做了非常多线上线下曝光机会，包括联合品牌广告。我们希望通过以上三种方式帮助合作伙伴做出更加满足客户需求的场景方案。
Kevin：有没有哪些企业真的从联创营获益了，或者有了比较大的发展？
胡维琦：我印象深刻的是一家名为灵动科技的机器人制造企业，原来机器人处理大都是在机器人本端进行，这会让机器人看起来比较笨重，如今随着边缘技术、云技术的落地，这一顽疾迎来了被攻克的曙光。
我们把机器人控制指令和处理指令，从机器人本体转移到了边缘的计算节点上，实现了终端侧机器人体积和重量的有效降低。此外，这一技术将计算处理放在了边缘侧，使得算力得到了无限增强，机器人的整体能力也由此获得显著提升。这个创新思路从出来到落地大概花了3个月的时间，改良完毕的机器人产品又通过华为云的严选市场实现了商业变现，整个过程仅用了5个月。
Kevin：请您总结下华为云联创营的2020，展望下2021。
胡维琦：在2020年，华为云联创营发布了十大联创场景，包括端云协同、三维世界、音视频等，和200多个小伙伴一起已经孵化了32个解决方案，借着这个机会我也想向大家宣布华为云联创营2020年十大创新先行者。
2021年我们将百尺竿头更进一步，在规模上、技术上持续创新，继续给与合作伙伴品牌传播、市场线索等支持，同时，联创营将会从2020年的方案孵化向着商业变现发展，实现更好地商业闭环。
预见2021，企业科技创新的新赛道
Kevin：作为一个科技领袖，你认为2021年中国科技创新道路的发展趋势是什么？
胡维琦：一方面，我欣慰于越来越多中国企业从追随式创新到颠覆式创新的变化，另一方面，也高兴于越来越多的企业从应用层面的创新向底层技术创新在发展，包括芯片、无人驾驶技术，甚至在生产领域中的流程控制技术。此外，中国供应链、制造领域中有着非常多的机会，近些年越来越多的拥有技术、资金、人才的企业进入ToB赛道，从聚焦ToC创新逐渐向开拓ToB创新在转变，这也是一件令人兴奋的事情。
而在我自己看来，我比较看好的是互联网技术和工业领域场景的结合。事实上，工业领域有着非常多的场景需要科技来改变和赋能，它所惠及的人群比C端更多，对社会的贡献和影响也会更加深远。因此，我希望未来有越来越多有技术、资金、人才的企业进入ToB赛道。但和ToC的快速回报不同，ToB赛道在决策过程和产业周期上都会比较慢，企业需要保持一定的战略定力和耐心，才能够赢得更加丰厚的胜利成果。
