作为一家中国中小型电子制造商，天津光电惠高电子有限公司实施ERP的源动力和所遇到的挑战具有中小企业这个群体的典型特征：导入ERP系统的需求来自外部合作伙伴或客户的驱动，实施的难点在于操作人员对系统新流程的适应和保证数据的准确录入，以及对急单、插单等供应链无常变化的快速响应等。在解决这些中小企业常见的问题时，惠高电子采用了自己独特的方法。
惠高电子成立于1995年，专注变压器产品的设计与生产，产品80%出口国际市场。其设计和生产制造基地在天津，生产以"小批量、多品种"为主，且全部采用按客户订单生产模式。
惠高电子决定实施ERP的起因源于2001年其与新西兰一家公司进行合资，"合资方提出希望我们能上一套ERP或MRP系统。"惠高电子公司厂长助理李东波回忆说，"当时我们的业务流程全部是手工状态，没有专门的软件进行管理。"除了来自外部合作伙伴的要求之外，惠高电子的业务规模不断增加导致内部流程管理日渐复杂，公司内部也对导入ERP提出了需求。"我们每个月大约要接100多份订单，生产线上同时开工的产品多达70多种，物料品种则有上千种，手工管理的难度越来越大，我们希望能借助一套系统来进行管理。"
从2002年开始选型到最后确定方案，惠高电子经¬历了两年多时间，最终选定了神州数码的易飞ERP产品。李东波表示，选择与神州数码合作主要有两方面考虑：首先，它是一家本地ERP软件厂商，对中国本地公司的特点非常了解，在方案设计上较全面地考虑到了本地公司的个性需求；其次，神州数码的ERP方案以生产控制为核心。"我们实施重点在生产管理上，神州数码与台湾领先ERP厂商鼎新是合资关系，鼎新的方案以满足台湾ODM生产需求起家，对需求多变电子行业的生产控制和按订单生产方式具有丰富经¬验。"李东波介绍到。
分两阶段实施，降低风险
方案确定之后，惠高电子很快进入系统的上线和实施阶段。为了降低实施风险，确保系统成功实施，惠高电子采用了分阶段实施的方法：第一阶段实施进销存和财务模块；第二阶段实施生产控制和成本控制模块。"ERP项目对于我们中小型企业的挑战很大，特别是生产模块失败的风险比较大，为了稳妥起见，我们在第一阶段将与生产相关的模块全部去掉。"李东波说。
第一阶段从2004年6月开始，主体部分实施大约在同年10月完成，全部完成上线在2005年2月。经¬过近一年半的系统稳定运行期之后，惠高电子于今年6月启动第二阶段的上线，主体部分实施在9月全部完成。
普及与分权相结合，保证数据的准确性
由于实施周期很短，在系统上线和导入过程，惠高电子并没有遇到太多麻烦，一切都按部就班地进行着。不过，令李东波所没预料到的是，系统实施之后，数据录入工作量比以前手工作业反而增加了，而且系统对数据准确性的严格要求也给现有流程的运作带来困扰。”以前手工修改一个数据或表单非常容易，但上系统之后，如果数据错了且后续流程的部门已经-使用了这个数据，需要在系统所有相关流程撤销干净之后，才能进行修改。”李东波表示，这与用户当初对ERP的期望相差很大，”原以为上了系统之后，维护和管理数据的时间和精力会少很多，但实际却相反，使用系统之后，每个部门的工作量比以前增加了。”
但他很快认识到，这是使ERP系统最终发挥效用的必经之路。”使用系统之后，每个部门都需要严格按要求输入数据，虽然录入工作量大了，但数据统计和分析工作却得以简化，而且各部门数据可以实现互通，快速从系统中看到业务运作的实际状况。”于是，李东波开始去跟业务部门每个人进行沟通，告诉他们上了ERP系统并不会必然减少每个人或每个岗位的工作量，但是通过这个系统，数据可以做到更加准确和及时，”我们必须让他们了解，使用系统之后，他们实际上不再只为自己部门构建数据，而是在为整个业务流程构建数据。”
为保证系统录入数据的准确性，惠高电子采用了普及应用和权限控制相结合的方法，即所有岗位人员都参与数据的录入，然后在系统中对每个人的使用权限进行控制。李东波认为，让所有操作人员都参与系统数据的录入，不仅有助于使ERP知识在公司内部普及化，而且还有助于及时发现流程或数据的问题。”采用专人录入方式，培训工作量和成本可能大幅减少，但如果专人不在公司，数据得不到及时处理，而且专人处理方式也不利于将业务流程与数据紧密结合。”
惠高电子所有业务部门的人员都可以在系统中进行其所管理的那部分数据录入，采用实名登录的方法。根据每个人的职责范围，惠高电子在系统中设置了每个人的使用权限，并且由部门主管负责对数据进行审核和把关。”系统能对每个人所进行的操作进行记录和跟踪，一旦出现错误，能很快确定错误源头和责任人。”李东波表示。
采用手工干预，应对订单快速变化
面向订单的小批量、多品种生产是惠高电子生产的突出特点。在应对客户订单快速变化的挑战上，李东波认为选择神州数码的易飞产品是一个明智之举，”它同时支持按库存生产和按订单生产两种模式，既有MRP传统生产排程方法，也有按客户订单设定的批次需求计划，为我们接单式生产做好了准备。”
在面对临时性插单、订单更改或取消订单上，惠高电子采用的是依据系统数据进行人工干预的方法。首先，由销售部门的人员在系统中进行订单变更，然后人为判断是否需要进行生产和采购计划的调整。”有时候一些订单减少可以在下一次订单中消化掉，并不一定要去修改生产和采购的现有计划。”李东波说。
对于确实要对生产进行修改的订单，销售部门会及时通知生产和物料采购相关人员，判断订单改变给生产和采购所带来的变化，对所有这张订单涉及到的衍生数据在系统中进行相应的修改。”这种情况是没有任何捷径可走的，而且ERP系统本身提供的帮助也是非常有限的。”李东波表示，”我们解决的方法是用一个经验丰富的计划人员，参考系统中的数据，对计划进行人为的修改。”
他认为，ERP软件只是对在制品进行了很好的控制，对于插单等突发情况并没有好的解决方法，”ERP只能保证现有数据能很快被查到，帮助分析变化对现有采购和生产的影响，而调整仍需要通过人工方式来进行。”
实现面向流程的控制，未来关注两大应用
李东波已经开始感受到系统给公司带来的效益。他表示，实施系统最大的收益体现在管理方式的改变，”以前，我们的管理是面向岗位进行控制，而现在则是面向一个工作流程进行控制，每个岗位的人不仅要对部门负责，更要对整个经营效果和流程运作的结果负责。”李东波指出，ERP系统为惠高电子带来了管理的严谨性和客观性，”有了系统之后，我们开始面向数据进行管理。”
在这种管理思路的指导下，惠高电子各部门数据的准确性和及时性比以前大幅提高，”因为他们已经形成了一个闭环，任何一个数据差错都会在系统中及时反映出来，而相关部门也可以很快查到所需要的数据。”李东波认为，数据的及时性将给公司按订单生产带来帮助，”从长远来看，ERP系统将帮助我们实现采购、生产和库存更加精确地匹配订单需求，使计划更加精准。”
此外，李东波还认为，从长远来看，随着数据的逐步完善和业务流程地准确记录，系统还将对公司经营管理决策进行支持。”这是ERP最终的价值，利用系统分析出产品的实际利润率，帮助决策层及时调整策略，而不仅仅只是记录库存的现状。”
对于下一步的规划，李东波表示：惠高电子将会考虑两个方向的应用，一是导入PDM系统，将设计数据和供应商的设计能力整合进来，在设计阶段更多地考虑元器件的可采购性和生产工艺能力，缩短产品开发时间；二是上线办公自动化(OA)系统，开展工作流的自动管理。”ERP重点在物料控制方面，而OA重点在一些工作流的管理上，如客户订单评审，各部门共同分析价格、交货期和成本是否可以接单，目前相关的评审流程是采用手工的方式，未来如果能通过系统来做，将可以保证流程的规范性和时效性，并降低差错率。”
经验与教训总结，关注需求与降低内耗是关键
回顾整个ERP项目，李东波认为，中小企业实施ERP的最大挑战在于如何控制这个项目以及对操作人员培训和他们观念、流程的转变上。他认为，高层领导上ERP的决心非常重要。此外，高层对ERP实施预期的控制也是决定成败的关键。”他们必须对实施ERP系统最终期望达到的效果和ERP系统本身能做到什么要有充分的了解和沟通。”
李东波指出，在实施ERP的前期，中小电子企业一定不要太急，要对自己的需求和企业特点进行仔细思考。”比如中小电子企业插单和订单修改非常频繁，一定要判断所购买的解决方案是否能满足这种特点，适应你的需要。”另外要特别注意，一些软件在功能上虽然可以满足需求，但是在数据结构、操作复杂性和数据严谨性的要求并非中小企业所能承受。”因此，在购置ERP时，一定要非常清楚购买这个产品的目的什么、业务特殊的需求是什么，与软件厂商进行充分地沟通。”
最后，李东波还特别指出，从最终实施效果来看，惠高电子采用两阶段实施策略并不明智。”从现在来看，这其实是一个错误的决定。”李东波说，ERP软件已经是一个非常成熟的产品，只要项目控制得好，一次上全所有基础模块并不会带来很大风险。相反，采用两阶段的方法，使许多应该在第一阶段就进行维护的数据没有及时做，造成数据链缺口，导致第二阶段在数据和操作流程上调整的工作陡增，带来很多重复性工作，并产生内耗。”表面上看，分批实施容易操作、风险小，但实际带来了更多的内耗，对于资源非常有限的中小企业，这种消耗是非常可怕的。”
研究结论：
天津做为老工业城市，信息化基础非常薄弱，而应用信息化成功的企业也并不多，惠高电子经过了上线后，经历了从简到繁再从繁到简的整个历程，这也是所有应用信息化的制造企业所必需经过路径，李东波对惠高电子所走的路进行了认真总结发现，分阶段实施对于成熟的ERP软件来说并不一定适合，很有可能造成更多重复性的工作和内耗，电子企业中的中小企业占绝大多数，这样的损耗对于中小企业来也意味将面临较高的信息化成本。
