软件领域正在发生一场错综复杂而又悄无声息的革命。新的开发和交付模式，和与之相关的一系列改变，正在从以关注消费者级别的互联网应用逐渐向上延展，渗透到企业应用环境当中。这种变革，不仅让今天数据中心的作用发生了很大变化，也对CIO本身的角色产生了深刻影响。
《软件的终结》和《七种软件商业模式》的作者TimothyChou认为，作为企业信息化的领导者，CIO们与其把这场变革看成是一种威胁，倒不如将它欣然接受，并顺水推舟地将企业引领上软件使用模式的一条新路。因为理论上讲，让自己，同时也让企业改变对软件的认识和使用方式，也正是CIO在促使IT在业务中发挥更大价值的过程中，下一步工作所要做的工作。
Chou是一个了解企业级软件的过去和现在，并且很有可能也是能够洞悉其未来发展方向的人。作为Oracle公司OnDemand业务部从1999年成立之初到2005年间的业务总监，Chou一直在思考并努力创造着新的软件交付模式。
同时担任着几家公司董事职务的Chou，不仅在斯坦福大学教书，还在前不久作为共同创始人创立了Openwater网络公司。最近，他经常就有关软件的未来发展趋势的话题进行演讲，而他近来在斯坦福大学所教授的课程正是有关"软件即服务(SoftwareasaService)"的。
Chou还出书立传，他的第一本书–《软件的终结》，被认为是阐述"按需交付软件模式"(on-demandmodelofsoftwaredelivery)及其优点的入门必读书。而该书最近刚出版的续集–《七》(全名应为《七种软件商业模式》，编者)，则对IT业界的这一热门话题进行了更加深入的讨论，并为不断变化的软件产业描绘了一幅由成功与陷阱相互交织而成的发展蓝图。
在Chou看来，新书中所谈到的每一种软件商业模式都已经有现实的软件公司作为样本，这很方便于CIO的"按图索骥"。而在这样的外部环境下，CIO们一旦接受了软件正成为"服务"的事实，并善加利用，就可以站在一个非常理想的位置上，来引领企业自身业务模式的创新。
一旦卸下了软件开发、维护带给他们的成本重负，Chou说，企业就可以将有限的资源更加集中地运用在他们的核心能力–赢得市场、获取利润方面。这个时候，企业已经也不再需要在HR和CRM等基础的事务处理软件系统上投入大量精力，进行不得不做，实际上却又浪费严重的重复开发。最近，CIOINSIGHT特约撰稿人PaulaKlein与Chou进行了一次交谈，下面就是他们之间对话的精华部分。
我们想先谈谈你的两本书，对于CIO来说，你的第二本书与第一本书相比有何不同?TimothyChou：我写第一本书的目的，是让人们了解软件产业中即将发生的，即迈向软件即服务(SaaS)和按需交付软件(on-demandsoftware)模式的发展趋势。
其实，如今我们已经身处其中，很多事情已经发生了改变。《软件的终结》出版的时候，Salesforce.com、RightNow和Netsuite这几家公司还都是私人公司。但当我开始写《七种软件商业模式》的时候，包括RightNow和Salesforce.com在内的9家公司(Concur，DealerTrack，Kenexa，Omniture，RightNow，Salesforce.com，Taleo，VocusandWebex)都已经在2000年前后上市，而他们的总市值已经超过了150亿美元。
再来说说写《七种软件商业模式》这本书的目的，它是用来帮助今天和未来的软件公司理解一些基本的软件商业模式的，这本书要求他们选择一种(或几种)作为他们未来的运作模式。这看似和CIO没有什么关系，但实际上，这对CIO理解整个软件产业、了解他们将来可获得的新选择非产关键。所谓的七种模式，会一直从目前的传统许可证授权模式(模式一)，延伸到像亚马逊、Google这样的互联网软件业务(模式七)。其中，模式二是开源软件方式，模式三是外包，模式四和模式五是掺杂了一些按需定价元素的"混合模式"，而模式六是软件及服务(SaaS)模式。(见表格)对于CIO们来说，理解每种模式能够给他们提供什么样的服务是一方面，而另一方面，理解这些模式在财务和资金方面可能产生的影响同样重要。多数CIO已经认识到，在传统模式(模式一)下，他们的IT预算正因软、硬件的维护管理成本的居高不下而日益捉襟见肘。在这种情况下，CIO们几乎剩不下什么钱来进行新项目的计划和开发(当然，由此产生的固定支出反倒会让软件公司们感觉良好)。
不过另一方面，虽然企业用户在新的模式下将会在软件上花费更少，甚至在开源软件模式下一毛钱都不用花，但在这个时候，他们对软件运行所需的技术支持、升级保障，以及供应商的生存能力也很难再完全放心。这是一把双刃剑。
因此，总体来说，无论是软件厂商还是CIO，都应该对"是什么驱动着软件市场"、"对我的用户来说什么是最重要的"这类问题心里有数。
CIOI:CIO应该做些什么来应对这种变化呢?
CIO有三件事要做：一要接受，二要验证，三要尽可能地扩展这些模式。在CIO们真正使用这些模式之前，他们应该首先参透这其中每一种商业模式的本质，这样才能做到真正的"接受"。我们看到一些CIO已经毅然决然地决定：只购买以服务形式交付的软件，除非没有服务模式的软件可选，否则他们不会再走传统路线。
传统软件使用模式下，必不可少的软件升级、数据备份，对于一些公司来说，都是些实实在在、必不可少的工作，但是我们应该看到，在IT时代，企业有很多比备份CRM数据、确保系统平滑升级更有价值的事情要做。相比之下，那些纯粹的"IT技术活儿"留给软件生产厂商去做更好一些。
验证，意味着企业用户要擦亮眼睛，看清楚一个号称自己产品绝对"On-Demand"的软件公司，是仅仅打着软件服务的旗号进行市场营销，还是实实在在地做事情。至于具体的方法，你可以问问他们曾经多少次帮客户成功实施了系统升级，或者了解他们的一个安全补丁从可用到真正被打在系统上需要多长时间。
对于扩展，我是这样理解的：每个企业可能都有一些对于你的企业和业务来说独一无二的软件，这可能是你耗费巨资亲手开发的，被你视为掌上明珠。但是企业是否想过，今天的社会上，任何一个企业都对优秀的行业软件系统有着迫切需求，因为，如果对这些软件稍加修改，它是否就可以为同行业中的更多企业所用呢?而这又何尝不是一个获得额外利润，并提升自己企业竞争力的好方法呢?
有关这一点的最好的例子是著名的Sabre飞机订票系统，它曾经是美国航空公司的一个内部系统(Sabre是美国航空公司于上世纪70年代开发的一套计算机订票系统，系统的应用为美航带来了极大的市场竞争优势，并在上世纪80年代初与美联航一起，几乎垄断了所有主要的机票销售渠道。同时，Sabre还为美航带来了巨额的利润，例如，系统在为旅客推荐航班时，出现在屏幕上的首先是美国航空公司的航班，仅是这一优先程序设置，在航班比较密集的航线上，就可以给公司带来高出平时20%以上的收入。编者)，而2006年，该系统被收购并成为全球为数不多的几个专门的飞机订票系统之一。
另外一个例子可能没有那么知名：AltiusPAR是从拉丁美洲最大的酒店连锁组织Posadas分拆出来的一家公司。此前，Posadas构建了一个现代的酒店预定系统并在内部部署，而现在，它被拆分出来，以AltiusPAR命名，并即将成为全球最大的酒店连锁预定系统，这个故事与多年前的Sabre如出一辙。
一些人认为，如果美国联合航空公司也将其客户忠诚度系统以类似方式拆分出来，那或许比运营国际航线更赚钱。以此类推，世界上最好的物流信息系统可能就正埋没在FedEx和UPS公司壁垒森严的"城堡"里。
设想一下，如果那些系统可以被释放出"牢笼"，让更多人使用，将会是什么情况?作为一个CIO，你可能已经在自己的职业生涯中，付出了很多心血来开发和维护一套适合自己企业的软件系统，那么，在新形势下，你应该花更多心思去考虑如何为自己亲手打造出来的这套软件找到市场、制定价格并争取到合同。
CIOI:软件在服务业中的角色是什么样的?
这么说吧，美国经济的百分之八都是由服务业产生的。无论你是在金融服务、卫生保健、专业服务业，还是在高科技产业，你都属于服务业。而今天，企业为客户提供服务的关键则在于信息。精确、详细的信息往往意味着更高质量的服务。亚马逊网站就在用实际行动证明这一点，这个公司每天都在依靠详细的用户的注册信息，来向产品的潜在客户们发送更具有目的性、更加有用的广告和体验，这可是所有传统书店都望尘莫及的。
CIOI:当企业向随需应变的服务模式靠拢时，CIO们将会面对什么挑战?
一个企业，有必要花费精力对HR或CRM之类的事务处理系统进行管理吗?起码我认为，这并不是对资源的有效利用方式。大多数业务最主要的成本在于人力资源，耗费大量人力对一个专业软件进行升级、维护，是一种巨大的浪费，而且效果很差。
设想一下，当你的技术团队对产品进行升级或重新开发的时候，他们很可能，甚至几乎可以肯定是初次尝试。但是，对那些生产这些系统的软件公司来说，他们可能已经开发过上百套同样的系统了。那么，你认为哪个公司会做得更快、更好、更低成本?
很多人认为，要想获得更稳定的系统，就必须多花钱，但事实恰恰相反，如果你想要购买更可靠的汽车，千万别选择标价100万美元、纯手工打造的名贵跑车，而应该买一辆普通丰田，因为它已经被生产过几百万次了。
一个名叫GeoffreyMoore的作家说，企业领导者必须了解对于你的业务，什么是最核心的，而什么仅仅是种外围的东西。很多软件就是"背景"：因为你根本无法，也不需要用它来让你的业务区别于他人。这就好比你并不需要自己的电力公司来为你的生产车间供电，因为这并不会让你的机床生产出来的零件有何独特之处，软件也是一样。一旦你认识到这一点，你就可以将更多的注意力和资金转移到你真正的核心业务上，那些才是真正让你与众不同的东西。
CIO们可以问问自己，我们企业做了哪些独一无二的事情?我们需要什么样的系统，才能与这种独一无二的业务结合在一起，并提供支持?我想，这才是"业务"真正的含义和价值–而不是事务处理系统。
CIOI:对于多数企业来说，要发生这种改变需要多长时间，而新的服务又会从哪里来?
首先，技术的更新从未停下脚步，而且我也没有看到任何能让它们停下的障碍。今天，硬件变得更加便宜，网络变得更快，而软件则变得更加有创造力。
在这样的情况下，新的商业服务将至少会来自三个方面：首先，会有一些传统的软件公司勇敢地做出尝试，迈出将他们的全部业务熔炼成互联网模式的重要一步。如果你想要知道他们是怎么做的，不妨研究一下Concur公司(一个提供按需雇员派遣管理服务提供商)的成长经历。
第二种途径，你将会看到一些传统的软件公司，开始提供融合网络模式开发出的新产品。例如Blackbaud公司，他们已经通过这种方式重新发布了他们的传统软件，而CallidusSoftware也在逐步发展成为一个从事按需交付软件业务的公司。在很短的时间里，两家公司都迈出了很大脚步。
第三种新模式将会来自消费者互联网。亚马逊的S3(SimpleStorageService)和EC2(ElasticComputeCloud)正在提供基础架构云计算;苹果公司的iPhone平台、Facebook的F8(开发者会议)和Connect都可能成为很多新业务应用的来源。最终，将会有一些新星公司，完全基于搜索创造新的业务，例如Openwater和StrikeIron等等，他们将会以服务的形式递送信息。
不过我想强调的是，在拥抱新的软件运用模式的时候，企业也必须做出一些取舍。比如，他们可能必须放弃很多他们已经习惯了的客户定制化，以便获得更加简单、廉价，更加可靠的应用程序。另外，服务等级协议和合同说明书可能会更加重要，也可能变得毫无用处，这完全取决于应用和业务的需求。
CIOI:软件买卖双方的特点，将会发生什么样的根本改变?
如果再说"互联网改变了一切"可能显得有点老调重弹，但确实是这样。曾几何时，企业软件公司只想着卖出更多动辄上百万美元一套的昂贵软件，而在那种模式下，软件公司与企业用户之间惟一的沟通渠道就是一个或几个对用户需求"略知一二"的销售人员。但今天，在新的软件交付模式下，这两种情况都发生了巨大的变化：软件产品的价格显著下降，软件公司也因此再也雇佣不起IT销售圈子里经验丰富的销售人员。这是卖家方面发生的变化。
而买家方面，互联网为信息提供了一个低成本且多样化的流通渠道，产品或服务的咨询热线已经被成百上千的在线论坛所取代，这使买家能够获得对一个产品的多角度的不同认识。
过去，企业处在一个"填鸭式"的销售模式下，而今天，我们正向一个"我选择，我喜欢"的模式转变。谁也不用再凭票购买国营商店里惟一一种品牌的电视机，受到了良好"教育"的消费者们，在选购产品的时候都会有充分的选择权。
CIOI:那么未来，今天的服务器和软件领导厂商们将会面临什么挑战?
可以看到的是，今天软硬件方面的"大买卖"都已经汇聚在了对企业已有硬件、软件系统的服务方面，并在IT产业内显现出了明显的整合趋势-无论是Oracle收购Peoplesoft、Siebel和BEA，还是HP最近收购EDS，大的IT公司都已经凝聚了不少的服务业务。
在未来，这些IT公司们将要面对三重挑战。首先，在公司内部，他们将受到削减服务交付成本的挑战。新模式要求软件开发成本的进一步下降，但是目前大的软件公司大多数已经在劳动力价格低廉的国家(例如中国和印度，编者)进行离岸的开发外包，进一步压缩人力成本的空间很低，所以，除非南极洲还有个藏着很多受过高等教育小矮人的"小人国"，否则软件公司靠(低成本)劳动力取得利润和竞争优势的游戏就已经结束了。
第二个挑战是如何为CIO缩减服务成本，由于缺乏统一的业界标准，每台计算机、应用程序和网络看起来都不一样。而这也最终为买卖双方搭建了一个价格平台。
第三种挑战来源于我们已经身处其中的技术快速更新的时代，在这个时代，我们看到了很多类似"从大型主机演化为C/S互联网结构"的场景。不要小看了这种变化的能力，当Google最开始向风投公司展示他们的创业想法时，也曾经有不少投资人这么说："谁还需要另外一个搜索引擎?"我们惟一能够确定的事情是：下一个Google可能很快就会到来。
