70多万员工、3000多家机构、10万余部门设置，这些数字让中国邮政成为全球最大的物流服务提供商。目前，中国邮政的主营业务已经涵盖函件、包裹、汇兑、特快专递、报刊发行、储蓄、集邮、物流、代理和机要信息传递等10多项。与此同时，承担着国家普遍通邮社会义务的中国邮政，其组织结构也相当复杂－总部、省公司、市公司、县公司四级管理架构的背后市40多万个岗位设置，能比拟中国邮政管理架构的体系，唯有全国行政区域，其管理工作的庞杂和繁复可想而知。
特别是2006年以后，国家正式启动了邮企改革，原国家邮政总局政企合一的局面为政企分开所代替。除原政策法规和行业管理的只能由国家邮政总局负责外，企业部门的业务则国有独资企业，即中国邮政集团公司。新成立的中国邮政集团公司将承担中国国内和国际邮件寄递、报刊等出版物发行、邮政汇兑、邮政储蓄、邮票发行等邮政业务。
毫无疑问，政企合一时代的管理制度和管理模式已经不能让中国邮政适应崭新的经营环境。一方面，中国邮政的管理层要带领全国70万员工一起向现代企业制度全面转型，另一方面，还要在应对残酷的市场竞争的同时，兼顾普遍通邮的社会责任。
要冲破这些难题，这个脱胎于计划经济时代的"庞然大物"就必须依靠新的管理手段和工具，在复杂的竞争格局中"闪转腾挪"，跳出自己的"凌波微步"，冲破国有企业的惯性思维。
大块头有大智慧
随着国家邮政公司的正式改制完成以及相关改革措施的推进和不断发展，原来的"条块结合，以块为主"的各自为政的管理模式必须被打破，取而代之的是现代法人治理结构下的新型集团公司管理模式。
在新的集团公司管理模式下，将充分考虑集团垂直管理下的以省为单位的管理需要，同时兼顾各专业化板块的管理需要。在资本化经营模式下，中国邮政集团必将成为一个主业突出，多元化经营、多法人治理结构、跨地域经营、多层级管理的大型集团企业。在集团不断发展和不断扩张的过程中，如何加强整个集团的管理，整合集团的资源，发挥集团的规模效应，以及如何科学、快速、准确的完成对成员单位的监控和评价，也成为中国邮政集团发展中面临的新课题。
中国邮政集团的负责人分析说："中国邮政这样一个超过70万员工的大型集团企业，如果没有一套现代化的企业信息化管理工具，是不可能实现上述管理目标。而重中之中就是一套现代化的人力资源信息化系统，它能够作为整个企业信息化的基础构件。"
事实上，中国邮政给自己确定的发展策略是政企分开、人员分流、组织转型和体制变革。如果说中国邮政从国家邮政总局剥离成立企业只是开始的话，那么企业员工的改制分流则是打响了中国邮政现代企业制度建立的第一枪。
"通过推行信息化的建设和普及，整合优质资源，发挥规模效应，以实现经济和社会的双重收益，则成为集团应对市场挑战、创造管理利润的主要途径。人力资源信息化的功能必须能充分适应中国邮政集团组织结构这种多元化、跨地域、多层级、以及变化快等特点的需要。同时需要利用人力资源管理系统辅助实现政企分离，人员分流，组织转型，体制变革的要求。"这成为整中国邮政集团管理层的共识。
控制总量，调整结构，减员增效
"邮政集团当前到底有多少人？"–这个看似简单的基础问题，却从来没有理清过。
中国邮政的知情人回忆说，人力资源信息化的需求已经相当迫切。在资本化经营模式下，中国邮政集团逐渐成为一个主业突出，多元化经营、跨地域经营、多层级管理的大型集团企业。面对集团总部、省公司、市公司、县公司等多层及的组织结构体系与庞大的人员规模，如果没有一套成熟、先进的人力资源信息化系统，中国邮政的现代企业制度转型就无从谈起。
在2006年，中国邮政集团提出了"控制总量，调整结构，减员增效"的人力资源管理要求，坚持以人为本，以规范用工和盘活人力资源为重点，进一步完善适应企业发展需要的用工制度。
同时，加强整个集团的管理、整合集团的资源、发挥集团的规模效应，科学、快速、准确的完成对成员单位的监控和评价。在深化企业改革、改进管理方式的同时，借助信息化管理工具实现现代企业人力资源管理精细化的要求，逐渐在企业内部成为共识。
事实上，早在2002年的时候，中国邮政就开始有了人力资源管理信息化建设的思想规划，并在实践中不断摸索建设方法。后来公司依托某知名软件集团开发了一套邮政人力资源综合信息管理系统，但由于该系统是根据固定的业务需求，短期开发应用，产品的稳定运行一直存在障碍，系统对PC终端配置要求较高，数据安全得不到保障，同时作为单机版的设计结构，不能支持网络功能，无法实现异地机构数据的集中管理，面对庞大的企业组织结构与人员规模，系统所能实现的管理内容与企业的实际要求产生了很大的差距，中国邮政集团对如何有效实现全集团、全组织、全人员的人力资源信息化建设模式开始了更进一步的思考核和探索。
最初，像许多大型集团企业一样，中国邮政很多专家都把目光投向了国外同行的实践经验。在信息化建设模式讨论中，集团先后与几家国外的大型管理软件公司进行了接触了解，在初步认可国外厂商信息化建设模式的同时，国外软件动辄数千万的高昂价格又成为摆在企业面前不可逾越屏障，最终，大家把目光转移到了国内。
最终，中国邮政在国内找到包括用友在内的屈指可数的几家厂商，并由此拉开了为期16个月的系统选型阶段。在经历了厂商考察、需求调研、系统测试、方案比较等多层筛选与综合分析之后，最终确定用友软件股份有限公司为邮政集团人力资源信息系统建设的合作伙伴。
回归本源思考问题
面对庞大的人员队伍、复杂的人员结构，分布全国的各层级组织，建立一个全国联网、统一管理、分层应用，功能扩展灵活，维护方便，运行高效、稳定、安全，数据准确的人力资源管理平台，快速、高质量的实现中国邮政集团人力资源管理信息上线运行，在整个国内的企业人力资源管理信息化实践中，都属于一个史无前例的巨大工作挑战。
经过了一个多月的探讨分析，中国邮政的人力资源信息化战略浮出水面。总体目标被确认为在集团公司范围内建立一个信息共享、流程优化的人力资源信息管理平台。通过该平台，实现集团公司人力资源管理工作的信息化、网络化，提高人力资源管理效率，并为领导决策提供支撑和服务。满足现阶段集团公司、省公司、市（地）公司领导和人力资源部门管理的需要。在确定总体目标，中国邮政明确所有工作都将围绕这个目标开展。张月强解释说，在建设路径上，集团采取了采取整体规划、分步实施的原则。
一期建设引入组织机构、人员信息管理两个基础业务模块，查询统计、报表管理两通用模块，实现在集团总部集中查询、分析人力资源数据。基于一期系统建设的平台，后期工程建设逐步集成薪酬、绩效、招聘、培训、社保福利、劳动合同、员工自助等业务功能模块，从而实现集团管控下的全面人力资源管理信息化，驱动邮政集团的发展战略和大局，保证企业在激烈的市场变革和人才竞争中立于不败之地。
中国邮政和用友公司的多位专家组成的项目组，共同完成了多个实施标准和指导手册。这些指导手册下发到中国邮政全国3000多个县市的分支机构，从数据采集、试点上线、全国上线、集中培训、分区培训等各项工作，都在规划的体系之内开展。
目前，中国邮政集团的人力资源信息化已经初见成效，建立了全邮政集团公司实时共享的全员数据库，实现全集团人力资源透明化管理与用工总量控制，实现了对机构、编制及领导职数的有效管理，并且提高了集团组织工作效率和质量。
中国邮政集团的人力资源信息化建设已经驶入了快车道。"人力资源系统的建设是在推进企业管理信息化进程中取得的突破性成果，它标志着中国邮政信息化建设又进入了一个新的阶段。"
系统全部建成后，中国邮政的人力资源系统将为整个集团的管理层提供经营决策信息平台。各级领导可以利用系统提供的查询、分析等工具及相关结果，实时掌握所辖人力资源的状况，为不断加强企业人力资源管理和市场竞争力提供决策依据。
