2005年，韦建儒作为用友小型管理软件事业部技术总监加入用友。当时他是个名副其实的光杆司令，除了自己，一个兵也没有。整个事业部有不到100个人，研发人员只有30多个，却需要负责维护和改造多款产品。这些产品被称为"用友通"系列，直接的产品有20多个，还有来自客户和合作伙伴一起开发的数不清的产品。
放弃过去，从头再来
"30多个人要做这么多事，真是可怕！"韦建儒回想起当时的情景，仍然觉得不可思议。更不可思议的是，这些工作做下去，未必有什么效果。由于那个时期，整个底层技术平台已经开发发生非常剧烈的变化，且不说.NET与Java的竞争日渐白热化，仅仅在中国市场上打出"业务平台"的产品就有好多个。而大背景下，B/S正在以排山倒海之势要取C/S架构而代之，"用友通"这个系列产品要不要做，怎么做成了这个事业部的核心问题。
用友软件高级副总裁兼小型事业本部的总经理曾志勇考虑着未来这个事业部如何发展：整个用友集团已经有U8、U9（当时还是秘密筹备期）以及NC产品在中高端占领市场了，虽然所有的人都知道低端市场很大，但是都不知道应该怎么做。与此同时，原先定位好的小型企业管理软件领域也开始发生比较剧烈的变化，采用原有技术不可避免地出现了大量缺陷。
韦建儒在这个时候加入用友，正是为曾志勇解决这个问题的。既然小马拉大车拉不动，只好进行一个重大的决策：重新进行产品设计。换个角度看，此时用友整个小型企业管理软件事业部都面临着重大的抉择，因为新的产品如果做不好，这个部门很可能从此消失。
这个判断并非言过其实。因为到2006年，以SaaS模式为核心的新一代管理软件理念已经开始崛起，Salesforce在CRM领域所取得的成功也为很多国内企业建立了标杆，当时的阿里软件、友商网、XTOOLS、800CRM等厂商都在酝酿当中，他们所瞄准的都是小型企业管理软件市场。在那个时候，用友甚至希望将在线业务也一同放在这个产品事业部来做。当然，用友后来还是针对SaaS模型的业务开辟了一块新的业务："伟库网"，不过这已经是后话了。
做产品先做平台
2005年到2006年期间，韦建儒的主要任务和工作就帮助小型企业管理软件事业部总经理曾志勇对产品决策做分析。包括新一代产品的市场定位以及具体如何实现。
那两年时间里，整个小型企业的发展非常活跃，以长三角和珠三角为核心的小型制造业企业大量涌现，这些小企业的业务通常比较传统，主要业务基本上都是代工、领料、采购、库存之类的产业链单独环节，肯定无法全面的使用诸如ERP、SCM等高端的企业管理软件产品。这短时间整天在韦建儒脑海中萦绕的问题就是："小企业到底需要什么？"
"业务并不复杂，但是要求却很多。"由于面对的是长尾市场，韦建儒在做调研的时候常常感到心力交瘁。"这些企业的业务多是庞大价值链上的一环，他们对市场的反应非常敏感，因此常常需要非常强大的交互能力。此外，还需要考虑不同的终端设备支持问题，比如手机，因此，需求的多样化给新一代T系列产品带来了巨大的压力。"
这些业务上的的考虑还不是全部，更重要的是如何通过一种通用的技术快速实现它。再像C/S时代那样一行一行代码的编写肯定不行，一定需要采用一种基于业务的快速开发平台来做，才会让这个系列的产品有价值。
2005~2006期间，正是国内一些"业务架构平台"兴起的时候，代表的企业包括科诺、思维加速（后改名起步软件）和普元。这些企业的产品各有特点。韦建儒对这些产品一一做了详细的功课，并与这些企业进行了比较深入的沟通和接洽。遗憾的是，他对所有的国内平台都很不满意，因此，韦建儒将目光放在了国外。
他最开始关注的一款产品是微软的业务平台产品MBF，从整个技术系统栈角度看，用友是非常看好这套平台技术的。除了因为用友本身一直在采用.NET技术从事这方面的工作外，韦建儒对这个平台进行了深入的分析，他发现这确实是一个非常全面的平台，也是小型管理软件所需要的那种平台。遗憾的是，微软自己在初期建立这个平台后，却渐渐偃旗息鼓了。
此后，韦建儒又看好了一款韩国的业务平台产品。从技术的角度看，这个平台基本上可以满足用友当时的需求，于是双方开始了深入的洽谈。然而，最终因为价格问题，双方没有谈拢。其实，韦建儒内心并不希望采用这公司的产品。毕竟对于用友来说，核心技术把握在别人手里，无论如何也会觉得心里不太踏实。而此时，用友对重建小型企业管理软件的任务已经进一步确认。最后，韦建儒一拍大腿："干脆我们自己做！"
曲曲折折做研发
2006年9月，T系列产品正式开工。产品设计，平台先行。韦建儒自己开始招收员工，建立第一支平台开发团队。从2006到2007年，由于整个软件市场的良好发展，人才异常短缺，几乎所有的软件公司都在招聘优秀的程序员。公司给韦建儒的15个招聘名额，一直没有招满，团队始终维持在10人以下。
那段时间，韦建儒工作得非常辛苦，基本上每一个程序员做的每一件事，他都非常清楚。作为技术的负责人，同时还要兼顾研发的管理，对于很多人而言都是非常困难的。新人来了，很难用上手，也是一个让他感觉很痛苦的地方。由于用友本身的文化，对人员的要求很高。通常一名技术人员，要成为骨干队员，往往需要几个月甚至更多时间的打磨。即使那些已经具备丰富经验的程序员，来到韦建儒的团队也需要花上3~4个月才能真正成为团队的核心队员，研发管理的重担，让这个平台的开发显得更加困难。
随着团队成员的数量不断扩大，要控制每一个程序员的工作显得越来越困难。韦建儒自己开玩笑地说："吃饭的时候，如果一桌坐不下，就不行了。"换句话说，当团队人员超过10个，主管就无法知道每一个人所做的每项工作的细节了。此时没有别的办法，只好增加新的组织架构，一些细节的工作，例如设计规范、代码规范、代码质量之类的工作，开始渐渐由中层经理来负责组织以及评审。
好在用友有一套自己的研发管理文化，就是内部导师制。一个新人来了，总有个师傅带着徒弟慢慢学，逐渐成长起来的员工，也渐渐可以开始担当更重要的角色。
平台开发半年时间后，业务开发团队正式开始加入工作，他们采用平台开发团队已经完成的部分，开始逐步开发业务应用产品。这当中除了借鉴和参考过去用友通系列产品的内容外，不少产品和应用还面临着重新架构设计，重新开发的任务。这也意味着，作为技术总监的韦建儒，不仅仅需要关注平台开发团队的开发进度以及日常工作，还需要抽出大量的时间来参与业务应用开发的团队重新设计产品。
与此同时，小型企业管理软件的研发团队也在逐渐壮大因为产品面向不同的客户群被分成了不同的开发组，最终形成了近200人的研发团队！T1、T3和T6的产品开发组，加上30人左右的测试团队，还有一个单独的平台技术组团队相互沟通也是研发当中需要克服的困难。为了更好的解决这个问题，韦建儒对平台开发团队的程序员说："T3（开发团队）也好，T6（开发团队）也好，他们都是我们的客户，因此要想办法满足他们的需求。"到整个产品线正式对外发布的时候，小型企业管理软件事业部的开发人员，也已经成长为300人（含江苏常州研发团队）的大团队了。
2009年5月，整个小型企业管理软件事业部的新一代产品已经全面完成，尽管还有很多细节的工作可以做，还有很多面向更窄众的产品可以开发，但快速开发平台（即将命名为DAP）以及平台上的主要组件已经开发完毕。能提供1个站点的T1、5个站点的T3以及20个站点的T6三款基于B/S的产品已经全面开发完成，并进入销售阶段，韦建儒对此激动不已，毕竟这当中凝聚了他和他团队每一个成员的心血。他深信，这些管理软件的产品，定能满足超过80%的小型企业在管理上的需求，因为T系列的产品，代表着今天小型企业管理的需求，也代表着管理软件最新的理念和技术。
小结
通过近三年的时间，用友耗资一个亿，推翻了原来用友通系列产品的全部产品设计，对整个小型软件事业部的产品进行重新设计和开发。这其中一共消耗了70万人工小时，集结了300多位工程师和专家，编写了超过200万行软件代码，最终完成新一代T系列的产品。韦建儒和他的团队深信未来T系列产品，一定不会辜负他们曾经付出的努力。
