ERP中国市场的格局已经到了发生剧变的时候了!而真正的胜者并非现今流行的几家公司，给后来者以无限想象的空间。
目前格局的形成大约经历了10年时间
十年前的1998年，ERP(企业资源计划)这三个英文字母远没有现在这样耳熟能详，其前身MRPII更是专业得不行，让人感觉如同谈论一个非常学术的专业词汇。但就在这一年发生的一系列“运动”让ERP开始声名鹊起，让有些人趋之若鹜了。以用友、金蝶为代表的国内财务软件的成功者开始不约而同集体“迎接ERP时代的到来了”!
“我们那时候有些担心。”王文京在十年后回顾道，“在我们与客户交流的时候发现，企业实际上需要的是一套集成各个职能部门功能的系统，而不仅仅是财务系统。”这位25岁就开始创业的年轻人在彼时早已成为众人熟知的“IT偶像”了，其成功的分销战略甚至在海拉尔这样的边远小镇也能看到用友代理商打出的广告!王文京把从银行贷来的大部分钱都投入到分销战略上了，也正是这个成功战略让用友一骑绝尘，众多同时起步的友商们则望尘莫及。然而更可贵的是这位“偶像”并没有陶醉在已经取得的成功中，而是看到了对未来的担忧。“我们一定要向ERP转型，即使困难再大也要转。”
不能说其它公司采取了“跟进策略”，但至少是一种英雄所见略同，有不少财务软件商纷纷走向了同一方向的竞争。在北京、上海、深圳等各大城市的机场高速路上，“某某ERP”开始撞击人们的眼球。“什么是ERP?”“是某某在做ERP吗?”如此这般的提问和回答的确收到了良好的宣传效果，有不少企业开始接受由财务软件转型或者扩展而来的国内ERP软件厂商了。
国内厂商此番的联合市场活动的确是外资厂商多年来所未见的，其取得的效果也是他们所没有想到的。其实，SSA、四班(Forthshift)等一批外资ERP厂商早已在中国市场耕耘多年，并且早就开始了在国内市场的培育教育工作，但始终没有摆脱或“专业”或“高深”的境地，远没有把“ERP”的市场知名度打响。“什么是ERP?”“ERP会给企业带来什么好处?”等现在看来非常初级的问题在当时则是必讲课程。当然，习惯了从购买硬件系统开始，或者从数据库开始开发应用系统的大部分企业来说，一旦看到了这样成型且成熟的应用软件自然是心有灵犀，触动颇深的。因此，每每是接受了ERP的初级教育，就能够直接进入商务谈判。有的销售员在做客户关系时，还有“一杯白酒一个模块”的传奇故事。说明企业的需求一直存在，就看厂商和销售员如何去挖掘说服了。同时，也说明，在当时的市场环境中，几乎没有什么强劲的对手可以与之抗衡，自然在价格上也可以“一个模块几万美元”了。
从早期从事专业ERP软件的机械自动化所(后改制为利玛软件)、开思软件开始，到后来财务软件的集体转型，逐渐形成了以用友、金蝶为代表的国内ERP软件阵营，金蝶在香港交易所和用友在国内以A股市场首只核准制股票分别上市，为这两家公司日后的长足发展注入了必不可少的资本力量，滚动经营和资本运作被王文京视为企业快速健康发展的两只“轮子”。
不过，后续力量也不容小觑!从齐鲁大地起家的浪潮软件凭借过硬的政府关系和大客户的运作经验，进步很快，占得了不少实地。“以浪潮的销售业绩和影响力，我们毫无疑问名列三甲之上。”浪潮通软总经理王兴山信心十足，其最有力的佐证就是“ERP在2007年首次被列为《中国名牌名录》中，用友、金蝶和浪潮分享仅有的三席之地。”以IT分销起家的神州数码自然想在蓬勃兴起的ERP浪潮中分得一杯羹，以资本合作的方式与台湾的鼎新公司合作推出了“神州数码管理系统(DCMS)”。在台湾市场与鼎新起名的“北鼎新、南普扬”的普扬软件创始人叶玉顺加盟明基逐鹿，带领以明基为深厚根基的这家IT服务公司在原有的HR系统优势中增加ERP的分量。也难怪，在叶玉顺的眼中只有“四大金刚”了(用友、金蝶、神州数码、明基逐鹿)!
与国内软件厂商争夺霸主地位相平行的一条主线则是海外ERP厂商在中国市场的跌宕起伏。
如果不把IBM、DEC、HP等硬件服务器公司带来的应用软件系统算在内的话，SSA公司可以算作是第一家以纯粹ERP面目在中国出现的外资软件公司。SSA在网罗了当时为数不多的MRPII精英后，首先在烟草行业内起步，连续7家烟草公司的大单子让这家名不见经传的公司一下子在国内的企业级应用软件市场迅速窜升。从新加坡开始逐渐把办公的中心移向了上海、北京，并把大中国区的总部设在了北京。除了北京、上海、广州、香港、台湾外，还一度在天津设立分公司，人数达到了鼎盛时期的300多人(大中国区)。
信奉基督的John Carlson(人称“老Car”)凭着一股执著的劲头，愣把四班的一部分研发任务挪到了天津，按照现在时髦的说法应该是“外包”给了天津的一家科技公司。这部分工作中的一项重要内容就是做适合中国国情的汉化和本地化工作。早期的四班团队真的是花钱和《计算机世界》等媒体合作，发表很多有关MRPII/ERP的基础知识，很多了把报纸合订成册，作为自己学习专业的ERP知识的教材。因为那个时候几乎看不到有关这方面的书籍。直到咨询顾问出身的陈启申老师等人撰写的入门书籍问世，这个“书荒”状态才告一段落。
事实上，那个时候早已在中国有了像“大连华录”这样著名客户的QAD软件业早早地进入了中国市场，其成功的代理政策已经帮它拿到了不少早期订单，在业务迅速扩大以后，其独立的专业公司也开始在中国兴建。包括Baan、JD Edwards、Symix、MAPICS、Scala等公司也先后进入了中国市场，并拥有了不少客户，取得过不错的战绩。
1995年，在清华南门的小白楼开始了SAP在中国的学院派之旅。从做本地化开始的德式严谨作风尽管没有在当时就看到了立竿见影的效果，却为后来的大“火”奠定了基础。1998年发生的一个人事变动也为后来的ERP中国市场格局产生了深远的影响。德国青年Klaus Zimmer(西曼)从飞利浦加盟SAP，逐渐站稳脚跟的西曼开始施展其“德式”的中国本地化战略。他知道，要在中国市场做出成绩，必须依靠一直熟悉本土市场的经理人队伍。早期进入中国市场的SSA、四班等公司随即变身为“黄埔军校”，不少业务骨干纷纷加盟SAP，从天津顶新(康师傅方便面)开始、四川长虹、青岛海尔等中国著名的大型企业纷纷与SAP签署合作协议。SAP在中国市场的状况开始彻底扭转，再现了其在欧美市场的辉煌。
在几乎所有领域都占优的美国软件厂商们，只有在企业级应用的ERP市场上输给了一家来自德国的公司，Oracle公司的老板Larry Ellison有些坐不住了，收购便成为其追赶SAP和其他大型软件巨头的重要手段。已经在数据库市场坐稳老大位置的Oracle纷纷把目光投向了那些上了规模的应用软件企业，与Peoplesoft公司CEO之间的几次来回“并购之战”
赚足了媒体和公众的眼球，刚刚拿下JD Edwards的Peoplesoft公司不得不在股东的压力下与Oracle结盟了。
至此，SAP、Oracle作为国际软件厂商的代表，用友、金蝶作为国内厂商的代表的ERP市场格局已经形成，而形成这一格局大约历时十年光景。
国内外软件厂商已经短兵相接
“你做你的市场，我做我的区域。”这种试图以市场区隔来躲避竞争的想法只是自己的一厢情愿。这个市场已经没有所谓“井水不犯河水”、“你走阳光道，我走独木桥”的时候了，有的只是实力、时机和实地。
谁说SAP只做高端市场?为什么他们花重金从全球范围内开始切入到SMB中小企业市场?谁说Oracle只作一线城市?二、三线，甚至四线城市的机会他们也不放过!这和一直以“井田制”深挖区域市场的用友、金蝶有什么区别?
用友也有把原来海外厂商的客户“翻”过来的!说明国内厂商并非没有自己的强项!金蝶也早已把自己的三资企业客户公之于众，说明金蝶国际出品的软件和服务团队的确也非常“国际”!这个乱仗已经开打多时了，看谁能抗过谁?
不过，从他们的原本的竞争战略中，真正把对手看作竞争对手的，通常还是出现在SAP和Oracle之间，用友和金蝶之间。前者不愿意把后者作为自己真正的对手，后者更觉得与前者竞争是展现自己非凡实力的时候，但也并非竞争常态。因此，还是暂时把海外和国内厂商作为两条线来分别分析他们是如何试图实现自己的宏伟霸业的!
无论做什么事，人是最重要的因素。因此，人力资源已经升级为更加时髦的说法叫“人力资本”。在占尽技术、品牌、资本等诸多优势条件下的全球化厂商，要重点突破的就是在人力资本了。不过，“人力资本”们也非常灵活，也许白天还在拼命说要“干掉(Kill)别人”的，晚上可能正在和准备干掉的对象谈判工作合同呢!这个世界并非什么事情都是可以用法律的手段可以解决的。只要没有特别的商业机密问题，同业人员的跳动也算是正常现象，不必大惊小怪，人称“圈子很小，不要干坏事”是也!最重要的是从公司层面上应该做哪些工作，展现一下自己的职业精神。
已经全面铺开的SAP公司的势头的确来势汹汹，在经过半年左右短暂的人事动荡之后，Mark Gibbs已经从北亚区总裁兼CEO的身份把接替西曼大中国区总裁职位的李文俐先生完全的替换掉了，“今年要招几十位Sales”的说法在业内流传甚广，尽管不清楚具体真的招募了多少位Sales，但一大批原本Oracle的销售在SAP公司还继续相互保持着“同事”的身份，以至于在培训的时候几乎可以把公司名字更换一下就行了。而“很受伤”的Oracle据说也开出了高价，希望更多精英回归或加盟Oracle，!不知道重赏之下的招募状况如何?但两家公司的人力资本的竞争白热化正好体现了在市场上争夺的激烈程度。
并非只有SAP和Oracle争得可以，把SSA、Baan、MAPICS等著名ERP厂商收入麾下的Infor公司已经彻底改变了原本市场知名度不够的局面，成为行业领导者和后续跟进者观察的密切对象。类似于Oracle一样，Infor频繁的收购已经不能把它看作是纯粹的ERP厂商了，EAM、集团财务等多种产品四处开花，“每天都在签单”是Infor公司的基本状态，而“拥有最多的客户数量”是Infor区别与SAP、Oracle等其他厂商的重要特征。在ERP市场的元老级公司QAD在新派大中华区董事总经理缪青的带领下做得有声有色，经常超额完成公司指标几乎是对QAD中国团队的常规预期。“坚持自己最擅长的行业，做有重点的扩展”是QAD近几年来取得不俗业绩的重要战略，不仅稳住了华东、华南和华北市场，并且在新兴的重庆也设立的办事处。在中国市场建立了不错知名度的Exactsoftware(易科软件)的中国区总经理周晓玲女士升任亚太区副总裁，既肯定了她过去几年的成功，也赋予她寻找更多深层次合作机会的职责。
已经在前十年拔得头筹的用友公司在三年前首次突破了10亿元大关，现在又把目光锁定在了100亿!这的确是一个让人印象深刻的宏伟目标。“不过，当我们还是1个多亿的时候，王总把目标定在了10亿，我们当时感觉很遥远，没想到经过几年努力，我们实现了!100亿的目标的确给我们很大的鼓舞，也感觉有很大的挑战，但我们还是有信心去实现这样的目标。”用友的一位总监曾经这样说。“把产品经营转移到客户经营的方向上”是用友继“连接世界级管理”口号后的更加具有可操作性的战略方向。
金蝶也没闲着，“友商网”的推出让业内同仁和企业看到了金蝶在SaaS模式上的义无反顾，试图另起炉灶追赶或稳定自己的领先地位。有过“伟库”经验教训的用友尽管还保留一支团队在尝试这种“看上去很美”的经营模式，也始终没敢象金蝶这样大张旗鼓。不过金蝶一句“全程电子商务”的说法倒是让金算盘耿耿于怀，因为，金算盘的确比金蝶更早地提出这个说法，并且已经在大力推广了两年了。
成就新霸主的前提条件
谁都期待着剧变的发生，谁都期待自己掌握着通向美好未来的金钥匙。那么，到底应该从哪几个方面来掌握呢?到底应该把自己定位在什么角色更适合自己的快速发展?
可以肯定的一点是必须从全球的眼光来看待中国的ERP市场，必须从企业应用的角度来决定未来的发展方向。我的基本观点是亚洲市场还没有出现绝对垄断的霸主，要想成为霸主必须具备三个条件：
第一是作为全球化运作体系中亚洲市场的代表，而中国市场的深度和广度使得这个霸主必须在中国市场具有相对领先的优势;
第二，具有前瞻性的核心技术作为产品研发的平台;
第三，与当地政府具有良好的合作关系，或者本身具备深厚的政府背景。不仅是中国，在亚洲背景的国家里，必须借助政府的力量才能赢得市场，而不是走纯粹市场化的一条道路。
对本土软件公司来说，他们具备了部分条件，让他们更为高兴的是：即便是一些国际化公司在这个地区享有盛名，也并非代表大部分企业都会在实际采购中选择他们。一年一度举办的“亚洲EA(Enterprise Applications)论坛”吸引了中日韩、印度、以色列等亚洲本土软件厂商的青睐，已经在中国、日本、韩国举办了三届，第四届将再次轮回到中国。论坛提供的数据表明，本土软件厂商至少在亚洲区域和国际化厂商平分秋色，继续在一些传统的市场里占有一席之地。本土文化、销售网络和应用习惯决定了客户最终选择了本土软件。
不过，国际化软件并非不懂国情，更何况在基本上以本土团队当纲的管理队伍中，“如何适应本地文化”早已进入深入实施阶段。欧洲著名的管理软件厂商Sage就干脆收购了中国本地的分销团队，组成自己的销售服务队伍，在中国市场继续贯彻“全球思维本地服务”的思路，甚至在中国推广只为本地市场需求的应用软件;SAP则更是投入了大量人力财力，在上海的SAP研究院成立了全球Business One的研发队伍，而中国用户的需求在第一时间反映到研发团队，也在第一时间受惠于此。原本高高在上的“最佳业务实践”鼓励的是中国用户如何从先进的海外用户身上学到更多管理思想和经验，现在，纷繁复杂的中国商业环境也为全球用户贡献着具有中国特色的最佳实践。“中国的企业仅见还是几个亿，却敢想未来十个亿、20个亿的规模。”SAP渠道总监Dawson Xin感叹道，在中国的商业环境中，孕育着大量机会，也贡献着形形色色的应用经验。
所谓面向服务的架构(SOA)也是西风东渐，赢得了一片叫好声。这个似乎解决了个性化和普及化矛盾的技术手段在中国的演绎也是花样繁多，到底谁真正解决了这个技术和新问题，还有很多值得探讨的必要，因为只是概念性的PPT演说，在客户的实践还要做充分的验证。但毫无疑问，SOA技术是未来产品发展中的必要条件。
