十年来，呼和浩特商业银行携手金蝶一起走过了不断发展壮大的旅程。
1998年的冬天，为化解中国城市信用社领域的金融风险，一场"大整顿"正在酝酿。由于当时中国的城市信用社由于机构弱小，服务功能落后，使得公众逐渐对其失去了信心，业务不断萎缩。由国务院的统一部署，银行监管部门开始陆续对城市信用社展开合并重组、收购收回、更名改制、撤销等工作。时任中国人民银行内蒙古分行办公室主任的杨成林，承担了呼和浩特商业银行的筹备组建工作。
经过一年多紧张筹建，1999年11月19日，由13家城市信用社改制而成的呼和浩特商业银行正式成立。成为内蒙古自治区首府唯一一家具有独立法人资格的地方性股份制商业银行。
在呼和浩特商行成立之初，面临着整体规模小、资产质量差、队伍素质低等诸多困境。虽然已经更名改制，但符合现代企业管理的内在管理机制尚未建立，影响着银行的市场定位和内部控制效果，甚至会造成巨大的经济损失。杨成林作为企业领导人，前瞻性地提出了"顺利转制–深化改革–规范发展"三步走的发展思路。
十年来，呼和浩特商行走过了"处置风险、消化包袱"到"规范管理、稳健经营"的历史性跨越。这一路上，信息化成为银行规范化管理的重要策略。
管理信息化三部曲
早在2000年，呼和浩特商行就选用了金蝶的KIS系统，实现银行数字化管理。随着业务的发展，在2002年，呼和浩特商行又选用了金蝶K/3的财务系统作为费用账簿，由综合业务系统承担总账功能。
进入2006年之后，呼和浩特商行的规模不断扩张，管理需求日益丰富。银行不断加大科技投入，建立起核心综合业务系统，实现了金融业务电子化，并在科技运行平台的支持下，不断创新金融业务品种，形成了"立足中小、服务市民"的鲜明的经营特色。 随着业务的发展，银行也暴露出一些更深层次的管理问题，譬如缺乏统一的流程控制，客户的需求往往得不到迅速的反应，部门之间过多的流转环节引起沟通成本的增加，使得企业资源没有得到合理利用。更为重要的是，银行作为经营风险的特殊企业，规范经营与防范风险是实现健康可持续发展的重要条件，只有在这个基础上，才能保证利润的稳定增长和核心竞争力的稳步提高。基于这样的认识，杨成林注重从风险体系的建设、风险机制的完善、风险文化的培育着手，全面提升呼和浩特商业银行的风险管理能力。
为此，呼和浩特商行决定引进先进的管理系统，借助其蕴含的先进的管理思想，实现统一信息化平台，提供全面和一体化的应用功能，满足呼市商业银行经营构建多机构、多地点、多层次的运作模式。以协同办公系统为依托，构建以财务管理、人力资源、商业分析、集中采购为线索的信息化平台，帮助呼和浩特市商业银行实现精细化管理。
这一次，呼和浩特商行仍然选择了金蝶EAS作为长期合作伙伴。从单机版KIS应用到单体企业的K/3应用，再到集团型产品EAS系统，金蝶携手呼和浩特商行一起走过了不断发展壮大的十年。
"我们与金蝶建立了长期合作伙伴关系。"呼和浩特商行计财部总经理孙悦刚评价道："随着我行业务规模、管理要求的逐步提高，适时建立各项集团管理手段，为我行防范风险、提高经济效益起到了很好的支持作用。"金蝶与呼和浩特商行合作十年来，逐渐把握呼和浩特商行的管理特点，并结合世界先进的管理理念和最佳实践，注入系统方案涉及、实施等各个环节，确保管理系统适应呼和浩特商行的管理特点，提高管理系统的适用性。
根据呼和浩特商行的规划，金蝶EAS将帮助银行建立起统一规范、严格有序的会计核算和财务管理体系，总部可以清晰掌握下属支行的经营状况；通过协同平台的监控，集团可以及时了解下属企业财务预算的执行情况，分析预算差异，及时调整集团策略。此外，通过系统对HR人力资源的管理，使银行内部人力、薪酬、绩效能更加有效地、合理利用，优化人力结构。
与此同时，结合金蝶中间件的 Apusic 应用服务器，金蝶 EAS不仅帮助呼和浩特市商行实现了集团企业人员的协同、信息的集中、以及与业务流程的全面驱动，并与商行原有的 IT 基础设施无缝地协同运作。如此一来不仅能降低浩特市商行信息化总体应用的成本，免除各种应用系统之间集成的困难和投入，减少了系统维护、升级成本，而且还能随着企业的发展而自动扩展，以更加迅速、有效、低成本、灵活的方式响应企业对变革速度、成本和绩效的需求，帮助企业始终保持竞争的优势。
随后，一场新会计准则的变革席卷了中国银行业，而呼和浩特商行随需应变的信息化优势，也在这场变革中得到了充分体现。
新会计准则变革成功实践
2007年，新会计准则在上市公司范围内施行，鼓励其他企业执行。作为金融企业，新会计准则的实施对城市商业银行的会计信息质量、风险管理水平、银行监管水平都提出了新的要求。
譬如，新会计准则要求对衍生金融工具进行表内确认和计量，而这种确认和计量要求商业银行必须具备完善的风险管理政策、金融工具估值技术等。目前，金融工具风险的确认、计量和分析技术，是国内商业银行经营管理的薄弱环节，也是新巴塞尔协议给我国商业银行带来的最为严峻的挑战。提高对衍生金融风险的识别和管理能力，将是我国商业银行面临的重要任务。呼和浩特商行于2008年与金蝶再次合作，打造新准则下的大总账盈利分析系统，增强会计信息透明度，防范金融风险。
需求难点
难点之一：跨平台异构数据库的迁移
需要将windows平台下现用的SQLSERVER数据库迁移至UNIX平台下的ORACLE数据库，如此大规模的表间重构工作，对于银行来说是一件头痛的事情。
难点之二：多个业务系统数据如何进入财务系统
呼和浩特市商行的核心、信贷、卡业务等系统的数据，需要按照业务要求，提供大量的明细数据包括账户信息、借据信息、信贷级次、期间余额等，把这些零散的数据集成到财务系统中，并整理计算，展示出相应的报表。
难点之三：如何满足新准则金融工具核算
需要重建会计科目体系，调整科目设置，实现金融工具的日常业务核算，准确反映各项金融工具增加、减少、公允价值变化及其他变动，提供实际利率、摊余成本的核算功能，准确计提各项利息和减值准备，同时为资金运用收益计算提供数据。
难点之四：报表统计查询丰富复杂
需要自动生成资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表等50多张财务报表，数据源分布在各业务系统中、并能单独存贮，支持大量且快速查询需要。能够对外提供全行的以及各机构的合并报表。
应用效果
效果之一：构建新体系
新会计准则系统的实施，帮助商行构建新的会计科目体系与核算方法，对旧科目账务平滑过渡，引入银行新旧准则科目对表，增设调整期进行首次执行日的追溯调整。新准则系统与原财务系统无缝衔接，既完成以前年度旧准则账务的处理及报表的报送，又完成新年度的新准则口径报表报送。
效果之二：健全金融工具核算，精确分析收益
新会计准则系统的实施，对商行债券资产重新分类核算，构建前台、中台、后台相分离、职责清晰、控制严密的业务流程，金蝶金融工具管理系统引入公允价值计量、实际利率法摊销对债券资产的核算业务全面支持新准则要求。
效果之三：健全减值体系、全面揭示风险
新会计准则系统的实施，为商行建立全面的资产减值准备管理体系，按照五级分类迁徙模型或现金流贴现法估算贷款损失准备、自动汇总记账实时查询并生成贷款损失准备披露报告。
效果之四：自动计算金融行业报表，减轻业务负担
新会计准则系统的实施，为商行提供60多张新准则要求的新报表格式及附注披露，与核心系统等外围业务系统无缝对接，完成所需数据源的加工提取，做到真正意义的大总账管理系统。
为了适应新会计准则的要求，如果逐个改造各个核心业务系统，风险是非常大的，也是不切实际的。在金蝶公司专家的建议下，通过建立中间对照系统，解决两套系统科目、币种、机构代码、日期、以及现金流量规则的问题。把各业务系统内科目级数据对应导入EAS财务系统中，根据管理和核算的需要来确定每个系统是导入流水还是汇总数据。
此外，银行执行新会计准则较其他企业有两大难点：金融工具核算和贷款减值准备，由金蝶公司为呼和浩特商业银行构建完成的金融工具核算系统，包含了几十种金融产品的计算模型，其模型是根据多种期限结构、实际利率法、摊余成本、公允价值变动、减值准备、移动回归等算法而形成的复杂模型。在新系统实施后，为银行提供了60多张新准则要求的新报表格式及附注披露，并且与核心系统等外围业务系统无缝对接，灵活的报表系统可支持各种业务函数及取数公式，包括贷款、存款等信息披露都可以完全展示。
实践证明，依托于金蝶EAS，呼和浩特市商行在3个月内即完成了新会计准则大总账系统建设、从需求调研到蓝图设计、系统测试、初始化数据、系统上线，整个过程条理清晰。根据金蝶公司在银行业的丰富经验、各部门之间紧密配合，在规定的时间内安全顺利地完成新会计准则系统上线工作，财务系统及各业务系统的运行稳定，数据正确。
对此，呼和浩特商行评价说："新会计准则系统的实施既是商业银行提升会计管理水平的一次重要机遇，也对商业银行的经营理念、管理制度、业务系统、人员素质等方面提出了更高要求，在具体实践中也遇到这样那样的问题，金蝶公司为商行新准则应用提供了强有力的催化剂，解决了新准则信息化的一大困惑，加深了银行风险管控能力。"
截止2008年10月末，呼和浩特商行全行资产总额从成立之初的12亿元增加到142亿元，增长了12倍；存款总额从10亿元增加到125亿元，增长了12倍；贷款总额从5亿元增加到91亿元，增长了20倍；拨备前利润由18万元增加到了3亿元，增长了1638倍；利税合计从249万元增加到5268万元，增长了21倍；资本充足率由成立之初的负数提高到9.9%。一系列令人振奋的数字充分说明，呼和浩特商行实现了飞速发展，超额完成了监管部门的监管要求，实现了社会、股东、客户和企业自身的共赢。
对于信息化建设的经验，呼和浩特商行认为：系统建设要前瞻但不能超前，必须匹配企业发展需要。这一点，从呼和浩特商行与金蝶共同实践的系统建设路径可以看出来：首先夯实管理基础，建设EAS财务总账与报表管理、基础人事管理，接下来配合集团管理手段的丰富，逐步建设预算、资产、绩效等管理系统，最后建设风险管理系统、EVA管理系统，最终做到"总行调配资源运筹帷幄、支行面对市场决胜千里"。
