金融危机改变中国作为世界加工厂的模式，更多的企业从关注产品、订单转变到关注最终客户，企业需要一套能够支撑企业发展战略的以客户为导向的管理体系。
企业构建适合自身特点的客户关系管理体系要从两个大方面入手，一方面是管理机制，一方面是业务控制，通过这两方面的优化实现对外以客户为中心，对内以员工为中心的管理诉求。
管理机制主要包含三部分：销售模式，组织结构与绩效考核。
销售模式主要分为交易型与关系型两类，当然还可以根据业务模式的差异再进行细分。
交易型销售是指纯粹的产品买卖,我买你卖,客户看重的是产品本身,而他从什么地方购买、从哪个销售人员那里购买,对他并没有太大的影响。针对这种销售模式，企业应重点从产品及营销方法等方面寻求创新与突破。
关系型销售是指需要持续关注客户需求(包括售前与售后)，建立长期关系，针对这种销售模式，企业除了对产品及营销方法等方面需求创新与突破外，还应关注客户购买过程与客户应用后的服务环节。
不同销售模式需要对应建立不同的组织结构，主要包括对市场、销售、服务、内勤的职能定义，还有对销售活动进行支持的企业内部供应体系的构建，是该响应型还是效率型。
不同的销售模式绩效考核的侧重也不同，交易型是以结果导向，关系型同时还要关注过程。建立良好的客户关系管理体系必须有明确的绩效量化指标 。解释清楚度量表相当的重要!销售人员必须清楚将对哪些事项实施度量。度量表可包括：销售人员去过哪些地方、回复了多少电话、接触了多少个目标客户、拜访客户的次数、联系人和介绍客户的数目、预定的会面数目、已完成交易的数目、约会成功率、以及签约率等。 在销售环境中，应该每个人都是责任清晰的!
业务数据直接反映的永远是过去的，因此通过对于各种业务及数据的分析找到问题与规律，对未来改善提供决策依据就相当的重要了。例如：竞争分析、商机充足率、赢单率、客户价值分析等等。
建立以客户为导向的管理体系在业务控制方面主要从三个层面入手：对客户的细分、销售管理、服务保障体系。
这里说的客户细分包含对客户与产品俩方面，针对不同的客户群体应制定不同的客户关系策略，比如针对战略大客户的、针对渠道合作伙伴的、针对小型忠实客户的、项目型客户等等;不同的产品类别也应该有不同的建立客户关系的方式，比如快速消费类产品建立快速、便捷、便宜的交易过程，复杂产品需要建立从合作前、合作中、售后的持续服务等全产品生命周期的客户服务。
作为客户与企业内部的窗口，销售接单环节显得尤为重要，一方面要规避企业风险，接单时要对价格、账期、交期、信用等多方面进行快速评估，快速了解客户的历史交易、信用状况;一方面要确保企业内部供应体系可以兑现承诺的客户需求，要能够对客户的需求做出快速响应，比如：企业的计划策略与采购策略是否可满足客户对交期的要求、客户订单何时交货、目前订单执行状态等等。如果企业应用客户管理管理软件这就要求企业所应用的软件信息系统必须是一体化的，避免因不同系统所产生的信息延迟。
建立良好的客户关系体系在服务环节主要考虑两方面：一方面是建立什么样的服务体系，是一对一的项目型，还是建立Call center统一管理，这主要取决于产品型态和企业规模等因素;另一方面就是采取什么样的响应机制，这一点对客户很重要，不同的响应机制会对客户满意度产生极大影响。
当然无论贵公司采用哪种特定的销售法，其目的都是为了辨别、吸引、开发和拥有具有终生价值的客户。
针对以上的简单剖析，制造业规范的客户关系管理的架构应该符合下面的业务框架，
其客户关系管理系统应能帮助企业
在接单前建立有效的客户和商机管理体系，通过：
规范的客户资源管理
完善的商机评估监控
直观的销售漏斗分析
精细的客户价值分析
严谨的销售费用控制
从而实现对商机全过程的跟踪和管控，管好客户资源和商机，提升赢单率。
在接单时和签单后，通过：
便捷的订单一站式跟踪
全面的销售订单评估
严密的业务风险控制
借助一体化的信息系统，将客户需求和企业生产、采购等内部业务紧密的衔接起来，帮助企业及时做出生产、采购决策，并有效进行全程管控，以快速响应、满足客户需求;
在销售产品交付后，通过：
快速的服
务需求响应
规范的服
务过程管理
高效的服
务成果交付
帮助企业规范服务流程，提高服务水平。
