2009年的最后一天，CIOAge记者来到天津塘沽区海洋石油工程公司，就企业项目管理体系的建立对海洋石油工程公司领导，项目实施商及Oracle公司代表进行了专访。
走向蓝海的海洋石油工程股份有限公司
海洋石油工程股份有限公司（以下简称"海工"）是中国海洋石油总公司控股的上市公司，提供集海洋石油、天然气开发工程设计、制造和海上安装、调试、维修以及液化天然气、炼化工程于一体的大型工程总承包服务。海工生产管理部总经理虞明星在接受CIOAge采访时介绍说，"1990年以前我们主要从事的是渤海的业务，作业的水深在40米以内；上个世纪九十年代我们逐步走向蓝海，作业水深增加到120米。现在，我们的实际作业能力已经达到300米水深，具备了大型项目的总承包能力，也走向了更广阔的海域。"
作为亚洲最大，中国惟一能够承揽海洋石油、天然气开发工程建设项目的总包商，海工具备了覆盖设计、采购、施工和安装全过程的EPCI总承包能力。在走向国际海域的同时，海工也通过不断将业务向下游和相关领域延伸来寻找另一片"蓝海"，除了涉足矿业、港口建设，不久前还成功承建了渤海湾第一个风力发电站。
随着国内外业务的不断增长，同期工程项目多、工期紧的情况在海工早已成为常态。如何跟踪控制工程进度以确保预算内的成本差异，提高关键资源使用效率，降低项目风险并建立企业项目管理的知识库，实现项目成功经验的复制……这些有关工程项目管理成熟度的问题，以及向国际化标准看齐的要求，成为海工在发展中必须攀越的阶梯。
2009年底，历时15个月之后，海洋石油工程股份有限公司运用Oracle Primavera P6企业项目组合管理解决方案成功建立了企业项目管理体系。
Oracle Primavera P6让计划和流程变得透明通畅
"我们的P6项目主要是分为两期来实施。一期用了半年的时间，主要进行的是多级进度计划的管理和重大资源管理的实施开发。二期是在今年的2月到11月份之间，主要的工作是深化进度管理，加强企业的资源管理，建立费用管理框架体系和一些针对工程部门的定制化开发。"在生产管理部负责P3E/C系统管理工作的刘学成工程师负责对项目进行具体的讲解。在他看来，成功实施P6收获颇丰，"我们建立了企业级的GPS、WBS、OBS、RBS，也就是企业分解结构，工作分解结构，资源分解结构和组织分解结构；实现了计划动态分工和控制，资源动态管理和控制，以及标准化的费用分解、回归功能。更重要的是，我们建立了一套围绕系统的完善制度，现在PM、PV、MM模块基本上都已经成功上线了。"
遵循多级计划的管理思路，海工的进度计划分为五级进行流程管理–生产管理部门负责一、二级计划，项目部负责三级计划，分（子）公司负责四、五级计划。在P6系统中，一个项目在计划编制的时候是通过WBS的轴承向下分解工作，实际进度回归的时候也是通过五级计划按照WBS的轴承向上汇拢。
结合实例，刘学成向CIOAge介绍了费用管理在项目中精确实现的过程。"我们在进行P3E/C费用实施的过程中，建立了一套企业级的标准化WBS。在接受一个项目之后，首先通过生产管理部门在二级计划的WBS上编制项目控制预算，也就是建立起项目责任制。然后项目组合的各个单位依次在三级计划和四级计划的WBS中分别进行项目责任制的分解，包括编制项目执行预算和施工预算，这就是我们所说的三级预算管理。在做成本回归的时候，首先是将现场数据汇集到经营管理系统，然后通过ERP系统导出符合P6系统要求的七组费用科目。数据通过标准化的WBS逐层向上汇拢，最终实现与预算的进度和费用控制项匹配。"
在将项目层层分解后的预算费用、实际费用，计划进度、实际进度逐级加载到P6系统之后，系统不仅可以展示每个阶段的进度，而且可以获得实时的应得值分析。"通过使用应得值和计划值，和实际值的曲线进行对比，可以很容易地分析出某一个项目在某一个时间段进度是提前还是落实，费用是否超支。我们不仅可以分析单一项目，还可以进行整个项目的多维度逐层分解。通过这样的层层分析，层层挖掘，最终实现我们的分析愿景，给领导层提供决策的基础。" 刘学成说。
加强资源计划与内部控制 PM为企业节流增效
实现多级进度计划的管理是P6系统建设一期实现的主要目标，在刚刚上线的二期工程中，海工结合其它信息系统，更进一步实现了对企业重大资源的综合管理。以总体船舶计划为例，通过对每条作业项加载不同的资源和不同的资源用量，以及对关键作业、关键逻辑节点进行控制、关联和及时更新，海工如今已经实现了对船舶资源的全面计划管理。
刘学成向CIOAge记者展示了2010年的船舶计划。"实际应用的时候，我们在装船、运输，海上安装等具体的作业项上加载了相关主要施工船舶具体的最大用量、使用量和使用的时间段。这样我们通过系统里自动形成的资源图就可以对整个公司进行资源分析。某一个船在某一个时间段里头它的资源安排是否合理，是否还有空档，是否还可以承揽其他的工作？资源在某一个时间段是否有冲突？这些信息都可以通过资源分析获得。"演示中，资源图不仅可以以整体计划为轴展开，而且还可以根据不同的用户视角，更具体的需求，指定的资源目标展示出不同的界面。
一个信息化解决方案能够成功落地，离不开咨询、实施方与企业信息部门的精诚合作，定制化开发的成效会最直接地体现出这种合作的深浅。"我们在实施P6的过程中也结合了海工的一些真实的使用特点，跟乐华建公司一起合作开发了一些工程开发程序。"他介绍说，"通过将工程开发程序跟P6系统动态地衔接到一块，从程序里就可以直接找到我们所需要的船舶计划。这样不仅发挥了P6系统编制计划的分析能力，而且保留了原有的使用习惯，还提供了多视角分析资源的能力。"
准确，及时的洞察是企业实现内部控制，进行流程变革的先决条件。引入P6系统使得海工的企业战略、资源计划与每一个具体的项目都有了实时的衔接–避免数据的脱节也就避免了因计划变动而造成工期的浪费和费用的增加。谈到实施Primavera P6系统的体会，刘学成说，"我们不是为了使用软件而使用软件，我们是希望通过引进先进的项目管理软件系统，整体梳理公司目前的流程、工序、职责、分工。通过不断在实际的计划管理、费用控制项目中发现问题、分析问题、解决问题，实现自身的提高和完善。"
"五个一"目标与"以人为本"的内涵
笔者了解到，海洋石油工程股份有限公司已将项目管理的目标归纳为"五个一"：建立一套标准化的P3E/C的计划管理系统，培养一支专业化的计划管理队伍，确保一切生产项目科学管理，输送一批优秀项目管理人才，实现一流国际化的计划控制管理水平。
但在海洋石油工程公司总裁兼党委书记姜锡肇看来，项目管理的意义还要更为深远，"海工就像一个大项目组，天天就是忙项目上的事；我们要走向深水，走向国际，一个很重要的突破点就是项目管理。我们把公司定位为一个项目驱动为主的工程服务公司，项目驱动分两个方面，一个方面是工程建设，一个方面是投资；去年两项加在一起的营业额大约是170亿，今年要超过200亿。分摊下来，每个项目经理都要承担10个亿、甚至20亿的项目，因此他们的素质、信息系统的支持和知识管理的方法，对海工而言都至关重要。"
有鉴于此，姜总对Primavera P6系统成功上线感到由衷的欣喜，他总结出以下几点变化：第一点是专业人员的专业素养有了显著提高，"这种专业素养能够体现在工作效率和满足客户需求的诸多方面中。"第二点是企业运行效率的提高，"我们能够在第一时间了解到项目运行中的资源冲突，能够对计划进行预测。"第三点是知识的积累，"很多工程都是项目一结束队伍就解散，人走了经验也就没了；现在项目管理知识库可以帮助我们把知识和方法留下来，给企业未来的发展奠定基础。"
正在发生的变化也给海工的业务带来了实实在在的好处，"P6系统让我们在国际市场上应对客户要求时有了保证，这个保证反过来也会给我们源源不断带来优质项目。项目管理是一项以人为本的工程，什么叫以人为本？公司和个人的共同发展就是以人为本，" 姜锡肇说。
