上海外开希电路板有限公司10余年来公司员工，产量。销售额、利润等分别增长了10倍以上，取得了骄人的业绩。
上海外开希电路板有限公司是1995年成立的合资企业，10多年来，公司导入了"以人为本，业绩至上的"人力资源先进理念和KPI绩效管理模式，成功创建了关键业绩指标绩效管理模式和体系。并形成规范化的管理流程和方法，及时发现企业中存在的问题，实现了企业人力资源的最优配置。10余年来公司员工，产量。销售额、利润等分别增长了10倍以上，连续8年荣获上海市先进技术企业，产品出口企业、连续6年获上海市双优企业，取得了骄人的业绩。
本文就外开希公司绩效管理的实践作一探究。
一、企业绩效管理存在问题
1．绩效管理与企业战略目标脱节
由于外开希公司成立之初在设计员工考核指标时，不是从实现企业总体目标出发，而是盲目随意设定一些考核指标．造成员工奋斗的目标与企业的总目标相脱节，也就是企业员工大多能完成目标，部门却未能实现目标，或者部门大多能完成目标，企业却未能实现目标。
2．缺乏关键性、主导性绩效考核指标
由于没有对每个职位的工作目的．职责、任务、行为等作出明确的描述，因此也就无法认定出各职位的主导性考核内容，通常称关键业绩指标KPI以及衡量业绩的标准。造成员工的奋斗目标不清，无激励作用可言，对考评者来说也很难做到合理、公平、公正与客观。
3．缺乏完整的绩效评价激励体系
由于绩效评价缺乏客观性、完整性、可比性，因此无法做到将绩效评估结果与加薪、奖惩．晋升、降级、解雇、调动和培训等其他人力资源管理环节有效对应，把花了九牛二虎之力取得的宝贵绩效信息资源束之高阁．造成原本是一种高效管理团队的工具．却变成了毫无意义的浪费时间和精力的游戏。
二、企业绩效管理的标准
确定企业绩效管理的标准是绩效管理的第一个环节．其中包括绩效目标和考核指标两个内容。
1．确定绩效目标的原则
(1)与企业目标一致性原则
企业各部门的绩效目标应该以企业发展目标和年度经营目标为向导．经分解形成部门目标．员工目标．成为一个相互支持的体系．以保证企业整体战略目标和年度目标的完成。
(2)共同参与制定的原则
在制定各部门绩效目标时．各部门需充分了解企业目标，高度参与，通过沟通明确相互的期望值，以保证企业目标的完成。
2．确定考核指标的原则
(1)可度量原则
也就是对关键业绩指标都给予具体量化。通常以单位数量，金额、合格率、完成率，准确率．停机率．满意度以及具体时间规定等等对考核指标进行量化。
(2)差异性原则
按不同部门、不同岗位，不同职责的特征确定其个性指标。目前，区别差异性的岗位主要有三方面标准：一是知识技巧。主要指职位所需专业技术的深度、广度，以及职位所需人际关系的技巧：二是所负职位的大小。主要指职位管理范围的大小，以及管理的难度：三是解决问题的能力。主要指遇到问题的大小，复杂性及解决问题的能力。通常，个性指标是决定工作目标的关键因素。
(3)适量性原则
设定适量的指标，量化正确的事，而且是我们在有限精力中能够做好的事。绩效指标并非越多越好，一般可用3至5个指标概括出一个岗位的主导性业绩。达到少而精．做到可控与可管理。
(4)可比性原则
就是所确定的指标要有可比性。在平时考核的基础上．年终对员工进行综合评估。通过比较．采用硬性分布法，规定百分比，对所属员工评出优秀、优良、中上、中下，较差五档。
