位于夏威夷的三家医疗机构2001年开始寻求整合的方式，希望能够实现成本的降低和更加廉价地为用户提供服务。他们合并了四家医院、18家诊所和三个数据中心，但是事情进行得并不如他们预期的那样顺利，至少在一开始不是很顺利。合并后形成的新组织名为"夏威夷太平洋健康"，这家新的机构并没有为他们节省资金，并且实际上还增加了保险费用方面的成本。这是因为三家医疗机构中的任何一家都需要按照他们自己原有的方式处理他们的信息。夏威夷太平洋健康执行副总裁兼首席信息官Steve Robertson说。
"我们得到了这个令人难以置信的传说中的巴别塔(Tower of Babel根据圣经的创世记第11章，巴别塔是当时人类联合起来兴建，希望能通往天堂的高塔。)，但是我们无法得到我们想要的信息。"Robertson说："如果你想要拿到病人的资料，需要有24个人的努力。"
2003年，夏威夷太平洋健康决定重整其卫生信息系统并将数据中心合并。Robertson表示，但是在当时，这个决定需要花费大量的资金，因为每个董事会必须批准所需的资金和放弃一些对他们的信息技术的控制。该组织最后选择惠普来帮助他们过渡到新一代的电子医疗病历系统。
"数据中心项目是一项非常不平凡的工作。"惠普数据中心转换解决方案部门全球主管John Bennett说："这意味着你需要对应用和数据进行搬迁，你需要将你的基础设施实现现代化，并且同时，你还要保证不影响你的业务的正常运行，因为你一定不想中断应用的运行。"
在这种情况下，你需要豁出去做个赌注。Roberstson表示，衡量你最终是否成功有一个指标：夏威夷太平洋健康最后所需时间减少40%，新的服务器在运行的时候所需成本减少25%。对于那些希望合并其数据中心的企业(无论是因企业合并而合并还是因他们遗留了太多的系统)，以下是一些经验总结。
1、人比技术更重要
夏威夷太平洋健康的Robertson表示，合并当然意味着将不同的信息技术团队汇集到一起并让它们一同工作。这是一项艰巨的任务。
他说："我们有三个独立的团队，对于应该做什么，每个团队都有十分坚持自己的立场，同时我们还需要员工的配合，因为我们之前并没有实现预期的盈利目标。"这就给他们制造了一个很艰难的工作环境，他说："在合并时期，他们之间根本没有相互的信任可言。"
他补充说，首席信息官需要把工作的重点放在人身上，而不仅是技术。但是，需要将管理工作在预先就规定好，而不应该让人们偏离这一计划。
"将这样的一些人放在一起共事，你必须采取一种几乎独裁的做法，"他说，"你还需要在不失去好的人才的情况下做到这一点。"
2、设计好衡量整合成败的标准
惠普的Bennett表示，数据中心业务的复杂性意味着你可能不会立刻看到项目的成功或失败。信息合并的时候，应该在一开始就制定出一套衡量标准的协议，用来估算项目所取得的成果。
Bennett说："如果事先就设计好衡量的标准，那么你势必会取得成功。"
由于所进行的项目都具有一定知名度，因此惠普会在开始进行大范围的衡量和测试工作，以便最后取得的效率的提升可以被清楚地计算出来。例如，很多情况下，厂商会发现那些企业没有使用他们的全部资产，而是任凭一些服务器闲置着，白白地进行着能源消耗，有时这被称作"鬼服务器"。
3、少用顾问意味着少花钱
Robertson表示，虽然夏威夷太平洋健康让惠普来帮助他们进行数据中心和信息技术的合并工作，但是他们会尽可能少地使用顾问，这是一个不错的做法。
"我认为我们拥有本国最好的IT企业之一，"他说，"我认为我们的这个做法是正确的。"
Robertson表示，使用较少的顾问可为这些团队成员提供经验并且还降低了成本。Robertson表示，夏威夷太平洋的这个做法相比于一般的信息技术推广来说可能节约了30到40%的费用。
总之，首席信息官计算下来发现，他们的团队通过这种做法不到一年的时间就完成了数据中心合并。他说："这是很鼓舞人心的事情。"
4、你的合作伙伴必须熟悉你的业务
IDC一高级副总裁Vernon Turner表示，如果你将一家顾问公司选定为你的合作伙伴的话，你需要确保他们了解你需要从数据中心中获取的东西。
Turner说："你需要确保他们知道这些做法会对你的整个业务部门产生多么广泛的影响。"
对于夏威夷太平洋健康来说，对业务的影响是显而易见的：数据中心改造后，该公司节省了大约2300万美元的医疗报销费用，这在他们原有的系统中是不可能实现的，因为他们没有将正确的信息传递给正确的企业。
5、循序渐进
Robertson表示，最后一点，企业不应该很快就将数据中心的运行合并起来。
他说："有些人采取大爆炸的方式，立刻将每样东西都转变过来，这些通常都会造成不可设想的大灾难。"
Robertson表示，夏威夷太平洋健康用大约一年的时间才将大多数的信息技术迁移到了新的系统中。到了2009年，该组织也才"完成了99%"，不过很快就大功告成了。
