关于企业经营与信息化的理论和实践，一般会随着企业的成长进程而经历着"肯定、否定、再肯定"这三个阶段的演变。由于企业群体在规模、业态与成长阶段上的差异，零售行业对于CRM的认知与应用，却是同时存在着三个层次。
CRM期待第三层次的认知
第一个层次认为：CRM就是一套软件
这曾经是整个零售行业对CRM的共识，大家上CRM走的都是"看产品演示、比系统功能、谈项目额度"的相同套路。行业中对"CRM"的应用也曾经是遍地开花，轰轰烈烈;有些企业IT团队的实力较强，还自行研发上线了CRM系统–对CRM的认知与实践处于"肯定"阶段。
其实，零售企业目前运行的"CRM"，清一色是"积分记录系统"或是"储值卡系统"，除了存在结构差异，应用方法基本雷同，在业务功能的研发设计上确实没有什么新文章可做。CRM在市场上的报价虽然从几千元到几十万元的都有，但基本功能的演示却是大同小异。甚至还有据称能"适用于以客户为中心的数据挖掘和决策支持"的CRM软件，才卖500元1套，还可以试用3个月。在这个认知层次，找不到CRM的价值点，软件销售与行业应用似乎走到了尽头。
第二个层次认为：CRM是一个营销管理综合体系
信息化应用程度比较高的集团型零售企业认识到：CRM涉及到企业的发展战略、经营理念、营运模式，是以信息平台为技术支撑、由经营决策、采购营销、顾客服务、IT团队密切协同运作的营销管理体系。
需要企业外部资源予以配合的，是方案咨询与信息平台的构建。因此项目选型考察的关键点是：平台架构的安全性、稳定性、兼容性与承载能力，平台运行模式与企业发展战略及阶段性业务目标是否匹配，平台承建商大型部署能力与大型应用的成功案例等等。
卡券系统的应用，是CRM必须要经历的初级阶段;在这个层面上，CRM历经了十年左右的开拓与运用，也开始面临着瓶颈：卡券消费仅占总销售额的百分之二三十，这说明目前的CRM系统只是一个范围有限的促销工具。
今后的营销模式必定是基于顾客的精确营销，高档商场已经从品牌争夺，向顾客争夺过渡。
顾客能分成几种类型?差异表现在哪些方面?群体有多大的规模?如何设计针对性的商品组合与营销策略?如何评价顾客的价值与忠诚度?如何定制个性化的服务套餐?可是，面对着堆积了多年的会员与卡券的销售流水数据，该如何利用?我们却感到无从下手!
商场对顾客的消费需求、消费习惯、消费行为、消费心理、消费结构以及居住地址(商圈范围)，基本上是一无所知!这种状态终于让企业决策者越来越清晰地意识到：目前的卡券系统其实并不是CRM!现在所面临的问题不是要不要做CRM，而是如何根据自己商场的特点和营销难题做好CRM–旧的"鞋子"已经不合脚了，率先醒悟者开始寻求?"新鞋"。
新的困惑是：CRM不是卡券系统，那又是什么?如果把卡券系统剔除出局，目前CRM在零售行业的产品与应用就成了一片空白–对CRM的认知进入"否定"阶段，无鞋可选了!
不把CRM的概念搞清楚，"新鞋"如何求索?
探索CRM第三个层次的认知与应用
在不同的应用阶段，要有不同的认知为指导；希望通过对现状的剖析和探讨，能把我们对CRM的认知与应用推进到第三个层次。
门店的销售数据每天都在滔滔不绝地汇聚到总部，夜以继日地吞噬着服务器的磁盘空间。可是数据无法运用，越多越是垃圾。我们需要让企业实时了解运营的关键数据，需要让领导者看到从数据中解析出来的危机和机遇。于是，采用数据挖掘、智能分析技术，让海量数据发挥出驱动营销业务的能量与价值，这是零售行业正在形成的IT应用新趋势。
在2007年6月举行的第四届中国零售业CIO高峰论坛上，来自中国知名零售企业的老总、CIO及零售业IT解决方案的提供商们一致认为：零售业信息化在经历了初级阶段的大量上马IT系统后，信息化的价值却没有完全凸显，信息化的建设也没有全力推进零售企业的发展;于是开始面临着一次重大的转型，零售企业信息化即将进入挖掘价值的时代，企业需要从数据中寻找知识和思想、挖掘财富、发现决策依据。
山东家家悦信息总监唐心社认为：中国连锁企业必须突破技术瓶颈才能跃上新的管理平台，而以数据挖掘为主要技术手段的商业智能会是一个解决问题的办法。零售企业要做的，不仅是研究顾客的需求，而且要做到研究顾客的行为和心理。
湖南友谊阿波罗股份有限公司CIO夏剑彪指出：如何将原有以营运、财务为中心的内部信息系统，转向以客户为中心的信息系统?如何改造内部的信息系统，使原来主要面向公司部门协同操作的信息系统，现在可以直接面向客户?如何进一步进行信息挖掘，提升客户价值?这是零售企业正在探索的课题。
转型阶段的混沌与迷惘是暂时的，当务之急是要澄清概念，完成"否定之否定"的过程，让更多的零售企业顺利实现CRM应用的转型。
纵观行业趋势，对CRM的应用即将进入"从启蒙期的卡券操作向成熟期的数据分析转型"的阶段，上智能CRM势在必行!
为什么要上智能CRM
外因：传统商业营销模式遭遇瓶颈
曾经被奉为经典的商品营销4P模式(产品、价格、渠道和推广)所依据的资源是不可独占的，不可独占的资源形成了高度趋同的竞争环境，竞争招式能够轻而易举地被对手如法炮制或施以反制。如果某一家商场就某一产品开始促销，它的同行很快就会对这一产品进行类似促销。
常常能看到某一家超市发出某一款产品限量特价促销的通告之后，顾客提前一天就在门口排队，最后蜂拥而上一抢而空。这一点在家电零售企业中更常见，而且很多提前排队购买特价产品的其实不是常规顾客，甚至有的是竞争对手–他们拿回去可以自己卖，就像武侠小说中的"吸星大法"，把促销商家发出的功力吸为已有。而真正的优质顾客反而因为没时间去排队，享受不到促销的优惠。
营销4P模式所追求的，是要让企业机器高效率地以"商品营销"为轴心运转;这种"以商品为中心"的单轮驱动模式就像独轮车一样，是一种"推"的运行模式;而商品严重供过于求、商品结构千店一面和竞争商场的扎堆开店，使这辆独轮车推得是寸步难行!
几乎在每天的报纸上，都能看到整版整版的商场促销广告。这是针对商品的促销?还是针对顾客的促销?除了"冰点价"、"惊爆价"、"零点利"、"一折起"之外，我们看不到什么比这种"价格肉搏战"、"无顾客差别的轰炸式促销"层次更高的营销手法!
都"零点利"、"一折起"了，商场还能有生存所必需的利润空间吗?这会不会是在忽悠消费者、把顾客当"愿者上钩"的鱼来钓?
商场对DM海报的设计与散发也是不遗余力，很舍得投入。当我们看到商场精心制作的DM海报被遛狗的老太太用来揩狗屎的时候，会不会觉得太泛滥了?
折扣促销低效、浪费、简单、粗放，投入的成本与产生的效益都难以稽核;对忠诚的顾客无法定位，也无暇顾及。
疯狂促销所诱导的，是投机消费、冲动购物;同步流失的，却是顾客的忠诚度与商场的利润。
价格战就像吸毒一样，让商场与顾客都越陷越深!
大量中国的零售商不是处在亏损状态，就是勉强维持收支平衡。
未来5年中国零售市场的规模将达到1.3万亿美元。不过，大多数零售商依然感到很难将巨大的增长潜力转化为利润。为此，他们需要深入了解消费者的购物习惯。
零售商如果能够更加清晰地了解顾客，便可以调整经营方式，以更好地吸引最有价值的那部分顾客。同时，精确的"对焦"可以加强忠诚计划的功效，再生成更多的信息数据，形成一种商家行为与消费者反应的良性循环。
内因：基于业务发展阶段的CRM内部演化
我们可能已经习惯于不加区分地使用"顾客"和"客户"这两个名词，但必须明确的是"你跟客户的关系，是你照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是你把产品或服务卖给了他。"从这个定义可以看出："顾客中心论"与"客户满意中心论"其实是两个差异很大的境界。"顾客中心论"追求的是，把尽可能多的消费者吸引为顾客；而"客户满意中心论"是把顾客当成客户来经营，通过主动沟通、持续努力、细致了解来建立起长期合作、信任、依存的紧密关系。
在业务目标从"销售额中心论"向"利润中心论"进化的阶段中，大型零售企业形成了"以营运、财务为中心"的ERP、BI、CRM，SCM等IT应用体系；当业务目标向"顾客中心论"、"客户满意中心论"的更高阶段推进时，承载着关键作用的CRM所发生的就不仅仅是应用规模和会员销售占比的扩大，而是发生了脱胎换骨的结构演变。当然，与此相匹配的业务模式也发生了质的转变–此时的CRM非彼时的CRM。
现在的"会员卡"系统帮助我们从原来无差别的顾客群中划分出了会员群体，还划分出了银卡、金卡，也可以给持卡顾客一些有差别的优惠，曾经不同程度地提升了商场的营销业绩。但是同一级别的会员还是无差别的，这仅仅是对顾客无差别状态的有限改良，并没有发生根本性的模式变革，这距离一对一营销，还相当遥远。
我们曾经热衷于把"以顾客为中心"、"顾客是上帝"挂在嘴上、贴在墙上，而实际情况是：国内没有一家大型商场的经营模式是以顾客为中心的，都是以采购为中心；如果把商场比喻成餐馆，我们今天所能做到的是采购到什么，就让顾客吃什么；而"客户满意中心论"所追求的境界是客户想吃什么，我们就能提供什么–也就是说，我们要将以往根据商品去找顾客的营销模式，改变为根据客户需求组织商品供应。
在现阶段，原先构建的卡券系统和发卡的主体有可能是各个独立核算的门店，这种以门店为框架构建的CRM系统在集团内部形成的是N对N的架构，加大了在集团范围内共享会员资源的成本与复杂程度。特别是要与银行和联盟商家发行联名卡的时候，卡券校验必须是实时的，这种内外部都是N对N的架构更是很难被外部合作方所接受。以中央枢纽模式构建集团CRM应用平台，是必然的选择。所以我们强调："客户营销"必须是"企业级"的战略行为。
"服务"是现代商场最有潜力的竞争领域和竞争制高点，而"商品"则是服务品质与服务能力的载体。因此，现代零售企业的营销模式，必须是"经营商品"与"经营客户"双引擎驱动。"客户营销"必须是大型零售集团企业级的战略行为。
商品营销模式有两大代表性的流派：传统的"商品推动"与创新的"客户拉动"。通过了解不同营销流派的演变过程，选择适合本企业的应用模式，避免摸着石头过河的风险，可以降低CRM构建或转型的时间成本，加快项目投入的效益回报。
来自标杆企业的启示
注重购物篮分析
沃尔玛主导着零售业的思维，一直以来都是零售企业仿效的楷模。沃尔玛运用数据挖掘工具和数据仓库进行购物篮分析，分析顾客的购买习惯，研究顾客的购买趋势。掌握了哪种商品?哪些季节?何种价格?何种市场、何种销售方式?可以吸引最多的顾客，可创造廉价的形象，可以获得尽可能多的利润–把"规模效应"和"低价策略"发挥到了极致。
沃尔玛是通过对销售绩效的分析来了解顾客的需求，整合自己的供应链，以快速服务响应和降低消费成本的方式来吸引顾客。
我们也在仿效沃尔玛，但我们只是学其招式，并没有习其心法。国内零售企业在把"规模效应"演绎成"跑马圈"，把"低价策略"演绎成打价格战的时候，有数据仓库和数据挖掘工具的支撑吗?传统模式的运用瓶颈就是这样产生的!所以规模上去了，销售额上去了，租金也年年在涨，而坪效和利润却下滑了。
传统商品营销模式不是法术不灵了，"精益营销"对于我们来说，仍然有很大的努力空间。在美国的超市有这样的系统：当售货员小姐扫描完顾客选购的商品后，计算机上会显示出一些信息，然后售货员会友好地问顾客："我们有一种一次性纸杯正在促销，位于F6货架上，您要购买吗？"
这句话决不是一般的促销。因为计算机系统早就算好了，如果顾客的购物车中有餐巾纸、大瓶可乐和沙拉，则86%的可能性你要买一次性纸杯。结果是，顾客说："啊，谢谢你，我刚才一直没找到纸杯。"
这个案例的不足之处是：既然分析出一次性纸杯与餐巾纸、大瓶可乐和沙拉之间有那么大的销售关联性，那为什么不进行关联陈列以增加销售机会呢?
"规模效应"和"低价策略"已经被沃尔玛运用到了极致，要想超越、唯有创新。
特易购："客户营销"创新模式的典范
特易购曾经很成功地复制了沃尔玛的基因，俨然是英国版的沃尔玛。
就在企业经营蒸蒸日上的时候，首席执行官特里?莱希却说："过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。"
特易购采用二级式会员计划，成功地解决了成本控制问题：
设立第一级会员的目的只是为了收集顾客信息，当然也给积分。会员每花费一英镑可以得到一分，积满150分后可以兑换购物券。
第二级会员则针对消费额高的顾客，其设计极富创意。每单次消费满38美元可获得一把"钥匙"，积满50个"钥匙"就有了一个"钥匙链"，积满100个"钥匙链"就可以成为"金钥匙链"。"钥匙链"不仅可以兑换购物券，还可以在许多其他消费场所获得折扣–"钥匙链"旨在改变消费行为，鼓励顾客在特易购花更多的钱。
我们也采用了多级会员制，但为什么却收效甚微呢?
这是因为，特易购对庞大的消费资料数据库进行了挖掘、分析：
⑴. 根据消费者购买偏好识别了6个细分群体;
⑵. 根据生活阶段分出了8个细分群体;
⑶. 根据使用和购买速度划分了11个细分群体;
⑷ 根据购买习惯和行为模式来细分的目标群体达到5000组之多。
就连特易购的品类划分，也是以顾客的购物特征为依据的；特易购将超市中顾客经常购买的商品分为50种类别，每种类别和消费者的一种生活习惯或者家庭特征相对应，比如"奶粉、尿片等类别"代表年轻父母。
这种多维度分类的组合运用，为差异化营销提供了近乎无限的策划空间。
拥有了精细的会员制经营技巧，特易购能够让顾客感受到："即使是在最小的特易购里面都可以找到我想要的所有东西。"–从而获得了比竞争对手更低的营运成本和更高的服务水平。
特易购的顾客忠诚计划，获得了巨大成功，有400万个英国家庭，每隔三个月就会查看一次自己"俱乐部卡"的积分，然后冲到特易购商场，像过圣诞节一样，疯狂采购一番。
现在，两大营销流派之间的融合已经发生，沃尔玛开始意识到：必须通过消费者研究以及对顾客的深入了解，来更好地理解他们的需求，并开发出满足这些需求的商品种类。
这也验证了富基的观点–"经营商品与经营客户必须双引擎驱动"！
西尔斯：BI应用拯救企业
西尔斯(Sears)成立于1886年，1993年企业开始出现全面亏损，被迫裁员5万，300余家商店停业。西尔斯公司痛下决心全面改革，1994年3月引进NCR数据仓库系统。
西尔斯公司从数据仓库当中挖掘并掌握了8千万个家庭的购买习惯，从而进行市场分析，制定相应的销售、广告策略和促销计划。此后，西尔斯公司营业额连年攀升。目前，西尔斯已是美国第二大零售企业，数据仓库帮助西尔斯公司实现了企业重整、反败为胜的传奇。
西尔斯案例为我们展现的是，数据仓库和智能CRM的应用价值与成功前景。
苏宁电器：大型CRM平台为差异化竞争奠定基础
为适应苏宁电器集团连锁零售多业态、全国快速扩张和有效管理的需求，2006年4月11日，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，由此苏宁将一跃成为国内首家全会员制家电卖场。这样的会员制度，使得苏宁电器以往在旺销期间收银台、填单处人头攒动、水泄不通的景象将不复存在，取而代之将是和谐舒适的购物环境和轻松愉悦的购物氛围。
在IBM、SAP为苏宁量身打造的ERP系统中，富基作为中国零售业的领先解决方案提供商，承担了苏宁电器集团全国前端系统，包括所有的门店系统，POS点销售系统和全国一卡通会员系统的开发、实施、培训和建设，与SAP的后台系统进行了高效完美的无缝连接。
在两个"五一黄金周"中， POS与CRM系统都稳定地连接24000台终端和5000台临时收银终端，顺畅地经受住十倍于常日交易量(2000万人次的人流量和上百亿的现金流量)的爆发性数据洪流的考验!
富基为苏宁电器提供的基于1对1个性营销的全国一卡通会员系统，处理的会员总数超过上千万，是一个高度稳定的银行级的系统，为苏宁电器节省运营成本、提高运营效率、赢得未来的差异化竞争优势，打下了良好的基础。
仅以售后服务为例，系统上线后不必再使用纸质单据。原来售后使用的单据共计14张，一年使用单据840万张，每张单据为0.05元，每年共计节省42万元。
苏宁电器总裁孙为民举了无纸化办公后的节约例子：每个苏宁的顾客都有一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡(卡的成本仅有几毛钱且可重复使用)，就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80%，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年仅买纸这一项就可以每年节约1个亿。
更为重要的是：全国一卡通会员系统使苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据顾客购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。
同时这一创新还使得苏宁真正实现了和会员之间的点对点销售，能够提供个性化的营销策略和个性化的服务。譬如，一位会员购买家装电器全系列，独独没有购买彩电，那苏宁的客服人员依据其购物记录就会在苏宁举行彩电的大型让利活动时以投递DM、短信通知等形式告知对方;而购买了一台空调三年以上都没有清洗的会员，也将得到苏宁善意的清洗提醒并第一时间上门提供服务。
苏宁电器推出的会员制度中，除了传统的积分定制服务、积分兑换礼品和积分换券外，还推出了更为诱惑人心的使用方式–可视同现金进行积分购物，而且这种积分使用方式没有指定机型或指定价格等等的限制。"这种让利是可见的，而且是实时的，远比我们大规模没有针对性的促销更有利。"孙为民这样说。
广州友谊：顾客分析创造营销佳绩
广州友谊商店股份有限公司的CRM是2004年下半年开始使用的。广州友谊构建了10多个顾客分析模型，运用分析数据调整商品经营结构：一共引进新品牌104个，调整品牌170个，淘汰品牌85个。使百货精品类的销售增长21.34%，女服销售增长12.70%，男服销售增长10.53%，高端数码产品增长7%，珠宝商品销售增长40.13%。
商场原来发行普通VIP卡和白金卡，总持卡人数为13万。由于长期不消费的持卡人和消费力较强的顾客，在服务与促销宣传上不能区别对待，商场有限的资源和精力，不能真正用在消费力较强的顾客身上。
通过应用顾客分析，改革了VIP卡的管理制度，推出了VIP卡有效期管理。根据年度积分区间的分布，引入VIP卡淘汰和升、降级机制;还根据积分推出更高级别的"钻石卡"，针对这部分顾客进一步提供一对一服务。虽然总的持卡人数下降了25%，但总的消费金额却提高了20%，大顾客的满意度提高13.8%。
广州友谊的CIO评价说：我们选择和部署的ERP与CRM系统融合了现代百货业的许多先进管理思想和经营理念，系统高度模块化，架构伸缩性很好，完全可以支持友谊商店未来"一业为主，连锁经营，零售为本，配套发展"的总体发展战略。2005年，我们的利润增长了120%，超过1亿；ERP、CRM和BI商业智能分析模型功不可没。让我们的管理层和股东对IT系统的投资充满信心，确信"信息就是利润"不是一句空话。
2006年虽然没有新店的增加，广州友谊仍然实现净利润1.41亿元，同比增长47.9%。
由于CRM应用在企业经营中取得了显著成效，广州友谊信息部部长王红海入选2006年国家信息化测评中心发布的"杰出信息化主管"光荣榜。
智能CRM是一种架构–这就是第三个层次对CRM的认知。当决策层从这个认知高度来规划CRM蓝图的时候，一直让我们冥思苦想的"怎样做好CRM"的思路就清晰起来了。
智能CRM–基于SOA的架构
让我们来回顾一下SOA的有关定义：
SOA是面向服务的体系架构，更确切地说是一种架构的风格；
SOA是一种风格和理念，强调的是资源共享和复用、企业架构动态和柔性的组合;
SOA通过模块化和开放标准接口设计，使企业实现IT与业务紧密结合，提高企业业务流程的灵活性。
关于SOA的定义，可以从这张智能CRM架构图中得到印证：
图中的每一个圆角框，都是一个子系统模块，代表着企业内一个相对独立的业务应用体系;把每个子系统模块展开来，都像中央卡券系统这样包含着各项接口;企业的各个业务应用体系，通过接口组合成一个资源共享、业务流程贯通无阻的整体架构。
因此，这张架构图实际上也是一份比较完整的大型零售企业的信息化规划蓝图。
看似神秘、虚幻的SOA，其实离我们只有一步之遥。
怎样才能把智能CRM构建起来呢?我们更形象地从"底盘总成、驾驶舱、运行模式"这三个部分展开细致的解析：
底盘总成–中央卡券系统
中央卡券系统是一个企业级的独立的管理系统，为大型零售集团实现高效的客户营销提供了基础，所以将其比拟为智能CRM的"底盘总成"。
1、网络体系架构
按银行级标准建立会员卡及储值卡系统，系统集中部署在总部，可以授权各门店或代理点发行;我们建议在主机房隔壁的大楼或其他有安全距离的地点建立容灾备份机房，两个机房之间用光纤连接，采用双机热备软件。
如果让各门店都建立起安全级别这么高的硬件与网络平台，都上一套智能CRM，成本会高得难以接受。而采用集中部署、构建CRM中央枢纽平台方案，仅上一套系统就OK了。IT架构一步到位，先建卡总部和标杆门店，模式成熟后再推广;一店加入，整个集团资源共享。假设有30多家大型自营店和管理店的规模，很可能挂接上三分之一的门店之后，软硬件的投资就全部收回了。
系统适应企业不同成长阶段的规模，支持单门店/同城区门店/跨区域门店。
提供标准的API接口与异种前后台系统进行互联;支持与其他相关非竞争企业建立联盟，与银行联名、商商联合、商企联合，享受覆盖会员广泛需求的当地资源联盟商的消费折扣。与其他相关非竞争企业建立在双赢、有利顾客的基础上，会员卡联名通用消费，如与全国连锁性企业、已建立会员制的商企等联名，建立商商联名卡，创建战略合作关系，共同分析顾客消费行为，提供信息服务，增加额外收入。比如说：通过银联前置机与银行主机对接，实现在POS前台直接刷银联卡消费;通过与企业门户、网上商城、移动营销系统对接，为客户提供全新的购物体验和便捷的互动渠道。
系统为三层架构，终端不直接读取服务器，通过卡通讯服务器实现对接–采用类银行前置机处理方式，独立通路，独立处理；能及时响应数以万计远程终端的并行请求，不会因为某一站点的远程误操作或通讯掉线而导致整个系统宕机!
可以根据远程网络的速率与稳定程度，采用B/S与C/S结构相结合来构建系统。
中央卡券系统通过接口实现的兼容性包括两个层面：一个是技术层面，一个是业务层面。
业务层面的兼容性主要体现在与外部联盟厂商共享会员资源与服务资源。
为什么要与联盟厂商共享会员资源?
⑴. 攘外必先安内，形成营销联动合力，培养品牌专柜与厂商对商场的依赖感
大型百货商场引进的品牌专柜成百上千，不少高端品牌都拥有自己的客户管理系统，有自己的营销活动(不少专柜小姐与客户结成朋友，常常打电话去推荐新品)，于是客户来商场消费的时候很可能就要带着一大摞的卡片。
这是务必要整合的资源，通过接口与品牌专柜共享客户资源和消费数据，实现一卡通用，把各个品牌分散的小型的促销资源(特别是专柜小姐们私有的人脉资源)汇聚成整个商场联动的客户营销合力。
如果把品牌专柜和厂商比作支流，那商场就是整个水系或者湖泊。资源汇聚必然形成数据汇聚。在这个基础上，定期按时间维、品类维、客户维产生的主题分析报表与营销建议，是立体竞争环境的"全息快照"，这对于品牌专柜和厂商了解自己在整个水系中的生存态势，无疑是非常有价值的、值得为之付费的。这不仅能增加营业外收入，还能让品牌专柜与厂商逐渐形成对商场的依赖感。品牌专柜和厂商们的销售业绩上去了，商场的收益也水涨船高。
⑵. 营造增值服务网络，共享高级服务会所资源，增强客户对商场的依赖感
商场的消费与服务资源毕竟是有限的，与联盟商家共享客户资源和服务资源，这是三赢共生模式。
营造增值服务网络可以分为两个阶段：
第一个阶段是联盟商家共享会员资源，让彼此的客户共享折扣实惠和优质服务资源。比如说：只要持有商场的金牌VIP卡，国航旅客即使购买的是经济舱座位，也可以到商务候机室休息，从贵宾通道直接上机。
在这个阶段，除了金融卡之外，联盟商家之间基本上不存在财务清算关系。
对第二个阶段有一种构想：在联盟商家之间建立起"积分兑换汇率"，让商场的积分可以在广泛的高档服务与消费场所换购消费，当然对方的积分也可以按规定的汇率在商场消费。
于是，这就产生了一个顾虑：商场积分外流所产生的销售额流失和财务结算逆差会不会使商场在联盟共同体中成为负效益方?
我从另一个视角进行解析：
在联盟商家之间建立起"积分兑换汇率"，让彼此的积分卡成为类银联卡；比如：用国航积分里程换商场积分用于购物，用商场积分换机票。这种类银行通存通兑营运体系的构建成本太高，管理太复杂，风险太大。还是等到条件成熟时，再稳步推进。
让商场积分可以换购广泛的高档服务场所的消费，这正是吸引客户并且让客户对商场产生消费依赖的魔力所在;积分外流越汹涌，吸引的魔力越大!但这应该是作为会员服务中心的服务项目"商务代理"来运作的。而且会员的级别越高，所享受的服务项目越丰富，这样就可以刺激客户在商场进行更多的消费，以获取更高的级别和更大范围的优惠资源。这种模式操作不复杂，管理风险是可控的。而且"商务代理"本身就是一种可赢利商业活动，不会产生负效益。比如说金牌会员打专服电话，要求服务中心代为自己、妻子和女儿订购三张某日到海南岛的往返机票，这笔费用从该会员的积分奖励券存额中扣除，不必支付现金–就连引领零售业未来模式的特易购都只做到与联盟厂商"共享折扣"，我们已经走得更远了。
可以考虑在联盟协议条款中约定：为了保持贸易平衡与平等互利，对于商场服务中心商务代理交易金额的结算，商场可以按双方协商的总额占比以部分(电子)购物券支付或以代理发行(电子)购物券对冲；机场、电信、宾馆、酒楼、保险、旅游、娱乐、美容美发这些参加服务联盟的商家，以到我们商场来团购、分发给员工或者关系户、发售或奖励给客户的方式消费–这样又形成了新的、牢固的、规模相当可观的类团购群体。
⑶. 破解客户资料收集难题
保护个人隐私、不愿受到骚扰，是客户的天性。来高端百货商场购物的、越是有头有脸的人物，就越不愿意趴在门口的调研桌上填写问卷。这些真正有价值的高端客户，很可能没有被吸纳进我们的会员管理系统。
目前各商场积分的主要玩法是"积分转折扣"与"积分奖励券"，这确实没有什么要求客户留下真实个人资料的理由。因此，根据会员登记资料直投的函件，退回的比率很高;积分与卡券单调的回报方式，商场有限的消费与服务资源，形成了大规模的匿名客户群体。无法与客户建立起有效的沟通，这是CRM的死穴。
如何诱导客户自愿留下真实资料呢?以增值服务动之!让客户能用商场的贵宾卡或者积分到更多的高级会所去享受尊荣体验、获取更多实惠的增值服务–这是一个破解之道;比如说：要求商场贵宾服务中心代订黄金周的旅游机票、代订春运的卧铺、代订宾馆套房、代订年夜饭、换购手机话费、甚至可以约诊医院的专家，这在数据库中就留下了"姓名、身份证号码、手机号、住址、电子邮箱"等资料。商场会员服务中心提供的增值服务越丰富，获取的客户资料就越真实、越完整。
个人资料不论是对于客户还是对于商场，都是核心机密，是企业的战略性资产!必须制订严密的共享规则与慎选联盟伙伴;稍有不慎，让客户受到联盟商家促销短信或者邮件的骚扰，会使商场苦心经营起来的客户营销体系遭受难以挽回的损害。
2、会员管理机构
建立以集团的"会员管理中心"为主体的会员管理和经营协调管理机构，会员管理中心主要职责是完成会员的日常业务管理，监控营销活动的执行情况，如：会员卡发行、交易、对帐、营销活动资金管理、返礼清算、会员服务等；会员营销中心主要是策划、协调各门店营销活动的推行，如：活动方式设计、营销活动的制定等。
集团会员管理机构是以会员资源整合、会员服务为主的盈利性机构，负责建立统一的会员管理流程和规范，统一会员宣传和形象设计，同时根据各门店的经营特点、客户群特征制定不同会员营销活动，充分发挥门店窗口作用，使集团会员管理信息流、资金流能够有效和合理运转，全面提升集团的利润空间和资金周转。
由于各大型门店大多是独立核算的法人实体，集团会员管理中心以实体和虚拟双模式运作：通过系统角色授权和业务范围授权，让各门店的CRM事务主办人成为管理中心相对应部门虚拟的成员，可以在系统中制定本门店的积分规则、促销活动和奖励计划，处理、分析各自的数据，管理自己的会员事务。
驾驶舱–客户分析系统
随着商业智能技术的成熟，应用于CRM数据分析的技术越来越完善，与原来的CRM相比拥有更多的技术优势，CRM所擅长的客户关系理论已经被BI系统的客户分析主题实现。中央卡券系统通过与Sybase IQ等主流数据仓库系统的无缝衔接，实现了CRM最核心的价值–多维度的客户分析，从而在技术上和应用上远远超越了传统的CRM。
既然已经有了数据库，为什么还要上数据仓库?"更多的技术优势"，体现在哪些方面?我们简要介绍两者的区别：
联机事务处理(OLTP)是传统关系型数据库的主要应用方式，联机分析处理 (OLAP)是数据仓库的主要应用方式。
OLAP是专门为支持复杂的分析操作而设计的，侧重于对决策人员和高层管理人员的决策支持，可以应分析人员的要求，快速、灵活地进行大数据量的复杂查询处理，并以直观的形式提供查询结果。
可以很生动地用小轿车和双层大巴来形容数据库与数据仓库二者之间的差异。
过去的数据仓库软件因价格昂贵，是只有银行、证券、保险、电信等贵族企业才用得起的奢侈品。而现在根据来自厂商的资料介绍：数据仓库的售价比传统关系型数据库更低–价格已经不再成为应用的瓶颈。
几种常用的客户分类与分析方法：
1、客户价值矩阵分析：准确定位营销对象
⑴. 高销售/高毛利
这是消费能力很强的群体，他们对价格不敏感，更需要的是情感的回报和"尊重、身份、地位"的体验。务必要把这个群体当作"上帝"来侍候，为他们配备与众不同的卡，比如说射频识别卡，一进商场就能被识别出来;然后拥有专人全程陪同、专用休息场所、服务式结算、协助送货等等无微不至的服务，让他们尊贵得舒服得乐不思蜀。而且客服部门要对每次服务与消费的效果进行记录和即时分析，以使后续的服务更完善。
⑵. 低销售/高毛利
这个群体比较注重品位，对价格也不敏感，很可能是某些特定品牌的粉丝。要通过购物篮分析了解他们的购物行为与购买特点，提供更多可选择的生活、享受、品味的购物体验;采用像化妆品柜小姐那样的关系营销法，激发出这个群体更大的消费潜能。
⑶. 高销售/低毛利
来自有些商场的统计数据是，这个群体的规模占会员总数的80%，绝大多数人是价格敏感型。让这么大比重的会员处于无差别状态是肯定不行的，如何使人气不流失?如何从人气中源源不断地挖掘出财气?大有文章可做。
⑷. 低销售/低毛利
这是偶然来消费的流动群体。
2、客户金字塔分类：制订相应的营销计划
⑴. 顶级客户( A类客户)：购买金额最多的前1%客户。
⑵. 主要客户(B类客户)：特定时间内，消费金额最多的前5%的客户中，扣除顶级客户后的客户。
⑶. 普通客户(C类客户)：购买金额最多的20%客户中，扣除顶级客户与主要客户之外的客户。
⑷. 小客户(D类客户)：除上述三种客户外，剩下的80%客户。
在实际应用的过程中，各商场对客户层次的划分与划分标准的设定会有所不同。
3、客户细分：获取1对1差异化营销的依据
⑴. 客户特征细分：
包括地理(如居住地、行政区、区域规模等)、社会(如年龄范围、性别 、经济收入、工作行业、职位、受教育程度 、宗教信仰 、家庭成员数量等)、心理(如个性、生活型态等)和消费行为(如置业情况、购买动机类型、品牌忠诚度、对产品的态度等)等要素。
⑵. 客户价值区间细分：
例如大客户、重要客户、普通客户、小客户等;客户价值区间的变量包括：客户响应力、客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等等。
⑶. 客户共同需求细分：
按不同的客户群体提炼群体的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的营销策略，为每个细分的客户群体提供差异化的营销组合 。
4. 客户分析主题举例
通过对客户的各项主题分析可以迅速了解客户的消费水平及其消费习惯，深入挖掘影响客户消费的潜在因素及其各因素的影响程度，更好地根据商场的定位来调整品类、品牌、品种及陈列，同时进行有效促销：
1. 选择最合适的商品;
2. 在最恰当的时机和位置;
3. 通过最有效的手段;
4. 销售给最有需求的客户。
这些分析主题仅仅是冰山的一角，商场掌握了数据挖掘分析工具之后，根据营销需求设定的分析主题、数据模型与算法可以是层出不穷!–这也是企业IT团队获得角色转型与价值升华的机遇!
在数据挖掘分析基础上设计出来的每一套营销方案，都是时机、规模、目标、力度、成本与资源的精确组合–这是数字化、一体化的高效营销，差异化经营的"蓝海"就是这样形成的;竞争对手如果再盲目跟进，无异于用手工操控的迫击炮来与精确制导的巡航导弹相抗衡。
运行模式–一制一卡一门户
近代营销管理的实践表明，零售企业市场营销的成功，必须是面向不同的客户群体实现的，对每一类客户群体，很明显地有着不同的管理方式和需要不同的营销管理功能。中央卡券系统的管理功能是通过一组独立的营销管理工具及其组合来实现的，称为一制一卡一门户。
1、一制：会员制
会员制是零售商和客户之间的桥梁与纽带。
客户可以划分为：普通客户、VIP客户、行业客户、企业和事业客户等等有着明显差异的客户群。这些客户群体现了不同的管理需求、客户需求和消费需求。
中央卡券系统提供丰富的、合理的会员卡分类，科学地解决了不同客户群分类和统一管理的需要;而且，这些分类是可以由用户根据自身和行业的管理特点自定义的。
2、一卡：一卡通
中央卡券系统在一张卡上集成了八种通用的、经市场营销实践考验成熟的营销功能群，每一种营销功能群相当于目前在商场中应用的一张卡：储值卡、积分卡、礼品卡、折扣卡、市场活动卡、服务卡、电子券、管理者特殊折扣授权卡。
企业的营销策略设计者在上述基本独立的市场营销功能的基础上，可以设计与组合不同的市场和客户营销方案，通过特定客户组频道送达特定的客户群。
⑴. 电子券的直接效益
不受纸券不找赎的限制，携带方便，使用更简单;不用印刷纸券、节省费用;可直接用于网上商城的购物结算。
积分奖券电子化，即买即算，即奖即买;提高支付和兑券的效率，防止假券，减少顾客的等待时间;提高收银员效率，减少差错;
降低促销时的人工成本，防止工作人员、营业员、收银员的作弊;杜绝参加活动的专柜供应商在活动执行时的不履约现象，防止促销费用流失;
⑵. 电子券的间接效益
准确及时的数据为业务人员提供谈判指导，及时进行促销利润分析;
方便财务收银对帐及与供应商的结算;透明的数据为高层管理人员对供应商业绩考核与部门考核提供有效依据，提升了商场整体利润率;
精确的财务数据提供给企划部门制定合理的促销规划，防止不当活动规则导致利润流失，达到既吸引消费者又通过科学设定减少利润流失的效果。
3、一个门户
建立零售企业集团和客户之间的强大互动平台：企业网上营销平台+呼叫中心+在线客户服务+手机平台(移动营销)+E-Mail平台，提供了面对客户组的互动信息频道，例如针对区域、特定客户群、特定产品类型的客户群来分组，为客户化营销提供了丰富的联系方式。
⑴. 移动营销与CRM的优势互补
智能CRM系统提供了基于客户和商品的分析，为零售商的决策分析提供了有效依据。例如CRM可以提示：哪些客户在流失?哪些客户群的购买力在下降?哪些针对特定客户群的购物篮没有达到设计的指标等等。商场可以据此采取弥补性的营销措施。
一个重要的和基本的问题，同时也是需要移动营销方案来解决的问题是：如何让不同的客户群知道不同的营销信息?如何以合理的代价发布正确的市场营销信息到正确的客户群?
⑵. 移动营销的四大特征
随身性：客户普遍拥有手机并且熟悉短信操作，短信具有一定的阅读强制性;以短信为载体，可以实现随时随地随身的营销。
定向性：CRM系统中拥有客户资料和消费分析数据，商场可以准确地将信息发送到目标客户手机上，有针对性地进行促销活动宣传。
主动性：发送生日问候、节日问候给会员，体现1对1营销关怀;
可行性：短信不仅可以成为商场与客户之间一种很经济的即时沟通方式，还可以让商场拥有的分析数据增值，比如为供应商和联营专柜收费提供可针对细分客户群体的广告运营，以低成本投入获得更高回报。
⑶. 移动营销的功能概述
灵活易用的通讯簿管理，客户信息一目了然;人性化的用户界面，轻松搞定操作；
完整的短信基础收、发功能，用户短信群发、定时、客户访问、接收回复和用户信息交互一样不漏 ；
形式多样的促销活动模型，有效地发挥企业营销手段;开发新客户，把握老客户，降低企业营销成本；
友好的 VIP 客户增值设计，为 VIP 客户提供更多的便利服务，提升企业品牌形象;
标准接口为企业实际所需提供进行二次开发能力;应用接口实现销售查询、销售排名 、即时订单、对帐查询、办公OA通知等等实际应用对接；
合理的客户报表，提供更多的分析数据，附加的其他功能让营销手段更加完善。
⑷. 1对1精确营销案例
北京某百货商场使用移动营销系统，在新品牌(比如登喜路)进场时，商场利用本系统自动将VIP客户分组，调出潜在客户资料，向这部分VIP用户短信告知："恭喜知名品牌登喜路进驻某某商场，12月1日之前全场男装新款8折，还有机会参与短信抽大奖活动。"
商场跟联营品牌一起做活动。比如广州某百货商场，跟宝姿一起做短信市调活动，由宝姿出奖品，参与短信抽奖的客户将得到商场VIP卡或宝姿赠品或者折扣，这会对品牌销售起到良好作用。
供应商向商场付费使用此促销功能，按每条0.3元的费用跟商场购买此项服务。
以往商场给客户短信促销，往往没有针对性，无效的促销通知事实上是一种无形的浪费，同时也是让客户厌烦的骚扰。商场跟联营品牌进行1对1精准营销，让不同层次的客户能得到自己关心的商品信息，可以有效促进销售。
总而言之，基于智能分析的客户营销、基于品类管理的精益营销、基于工作流引擎的可视化流程管理，必将为零售企业打造出"柳暗花明又一村"的生存境界。
智能CRM所需要的资源与平台已经基本具备，只是我们原先没有从"生存架构"的视角对已经拥有的资源进行价值整合与综合利用。
引用一位专家的话：在SOA 架构的层次和应用范围上，CIO要把关注点放在如何在SOI (面向服务的基础架构)架构的企业级理念上，实现服务和应用层的细分;应用系统的资源共享;系统本身和流程的参数化配置，以实现一个切合本行业和本企业实际的、能够充分支持今天和未来业务发展的、对业务变化快速反应的、提供企业最佳投资回报的SOI 的IT 总体架构。
"一个企业没有针对消费者的信息系统，就像一艘航空母舰失去了雷达导航器。"
德利多富零售业总经理、CCFA信息技术委员会副主任杨德宏
现实的情况是：如果把"基于客户精确营销"的智能CRM比拟为GPS(全球卫星定位系统)，本土零售行业大大小小的战舰与舰队，很可能还没有一艘装备了GPS!用判断方向的"罗盘"去PK实时精确定位的"GPS"，我们与外资大型零售企业进行的是一场不对等的生存决斗!智能CRM追求的境界，是"以客户满意为中心"；零售企业的生存，最终是客户说了算!
