从最初的工资程序，到后来的门诊系统，再到如今的临床系统，在思考与探索中，宣武医院信息化扎实前行。
作为首都医科大学宣武医院信息技术科工程师，我是在上个世纪90年代初来到宣武医院的。过去十几年间，宣武医院的信息化建设全由医学工程科下属的计算机室负责，2009年3月，宣武医院新成立了信息技术科，把信息化建设提升到了一个新的地位。
记得在当初参与创建计算机室的时候，计算机才刚刚"登陆"宣武医院。那时的宣武医院，专事计算机方面的技术人员只有"两个半"。我和张青（现在协和医院）两个人负责全院的计算机，还有一位同事负责打字，所以算他"半个"计算机技术人员。记得当时进到宣武医院的第一个工作任务是修显示器，过了一段时间后，则迎来了一个编程序的重任。
在随后2个月左右的时间里，我全心全力编写了三个程序：第一个程序是为科研处编的科研课题统计程序；第二个程序是给医务处的编的病人满意度调查表；第三个程序是为财务处编的成本核算程序。当程序编完后，就到了新学期开学的９月，于是，我又站上了首都医科大学生物医学工程系教室的讲台上，给大五的学生讲授医用计算机组成。
"摸着石头过河"
上个世纪九十年代初，计算机的应用远没有今天这么普遍。刚到宣武医院时，只有财务处和统计室有计算机，而且应用非常简单。财务处的计算机有两个程序，一个是工资程序，一个是计算税额程序，统计室则仅有一个病案统计程序。那时候，这些程序的维护和修改就是我的一项日常工作。
1996年初，宣武医院迫切需要上线住院收费系统。按照院领导的指示，我花费3个月时间，耗费30万元，在1996年6月成功地将住院收费系统上线运行。这个系统从1996年6月开始运行，到2005年6底，运行了9年之久。在2001年，宣武医院经历了医保改革，这对医院信息化建设带来了不小影响。
2001年北京实施医保改革，宣武医院荣幸地作为试点医院首批实施医保改革。那时候，大家对医保都不了解，从领导到医院计算机工程师，谁也不知道医保该如何对接信息化系统，如今回想起来，真有点"摸着石头过河"的感觉。
首先，医保病人的医疗数据在医院的HIS系统中，如何把HIS系统中数据导出到医保系统是一个难题。当时，解决这个问题的方法是把病人费用清单打印出来，然后，由专人按照费用清单，把病人费用手工录入到医保系统中，称为"二次录入"。
随着医保病人的数量逐步增加，二次录入的工作量就越来越大，从而成为医保继续发展的瓶颈。为了突破瓶颈，我当时改进数据导出、导入方法，就是先把HIS数据按照医保数据格式转换成文本文件，再把文本文件导入到医保系统中。
那时，我和北京友谊医院的一位同行一起完成了数据导出程序，而后，这个程序成功地解决了医保数据繁重的二次录入工作。虽然，经过改进的数据转换方法并非完全自动完成，数据导出和数据导入还需要人工操作，但时至今日，这种方法仍还在继续使用。
2000年，宣武医院开始建设覆盖全院的局域网。那时的局域网主干是百兆，受经费限制，当时无法充分铺设网络端点，在资金不足的情况下，于是选择了建设网络主干的策略。换句话说，就是用有限的经费建设一个适当合理、能够大规模扩展的网络主干。后来的事实证明，当时的策略是非常明智的。因为从2000年到现在，宣武医院的网络端口由160个发展到现在的1000多个，端口数量增长了4倍多，现在的网络运行依然顺畅。
在技术应用上，宣武医院当时也算"走得靠前"。因为当时建设百兆网络是采用的VLAN技术。那个时候，尽管很多单位都有了局域网，但是，应用VLAN技术还是凤毛麟角。应用VLAN技术的初衷是减小广播域，在实际应用中，可以使用VLAN技术隔离病毒的传播，减小病毒造成的危害范围。多年来宣武医院一直成功应用着VLAN技术，并且根据网络技术的发展，网络安全的需要，我们还在不断地改进VLAN技术应用水平。
时间管理和沟通管理
2003年4月，非典事件曾经一度给医院的医疗活动带来了影响，但随后的8月，宣武医院就准备恢复正常医疗活动。按照院领导的要求，必须在1个月内完成新的门诊系统上线。经过我和计算机室5位同仁的共同努力，宣武医院重新开门时，一个全新的门诊系统出现在宣武医院，而且，从开始启用一直稳定运行了4.8万小时以上。对于门诊系统这个项目，时间紧、任务重是当时最深刻的感受。
在这个项目上，我们当时应用了项目管理中的时间管理和沟通管理。由于时间紧，时间管理显得特别突出，在一般的情况下，一个月内不可能完成一家大型三甲医院门诊信息系统的建设。而在特定的历史条件下，又必须在1个月内完成门诊信息系统的建设。这种情况下，必须充分应用时间管理的理念，而不是仅仅制定出甘特图就行的事情。
实际上，对于这个项目的时间管理，我们还应用了并行处理的概念，就是把可以同步进行的工作尽量实现同步实施。有过项目管理经验的人都知道，各个子项目尽量实现同步是一件很困难的工作。在那个项目里，时间管理如有一丝的疏忽，将无法实现1个月完成的时间要求。
在时间紧、人手少、工作量大的情况下，沟通管理问题同时也凸显出来。这里的沟通包括院内科室之间的沟通、计算机室内部人员的沟通、医院与若干个施工公司的沟通。应该说，任何项目的实施，必须通过及时有效的沟通，才能保证工程的进度和质量。在那段时间里，每天和各科室人员谈需求，和计算机室人员讨论技术，和公司讨论技术方案和工程质量控制。当然，对于不同的人，需要采用不同的沟通方法，才能取得最佳的效果。事后回想起来。我开始对彼得？德鲁克对于沟通提出的四个基本法则有了新的领悟：沟通是一种感知；沟通是一种期望；沟通产生要求；信息不是沟通。
到了2005年，宣武医院又初步完成了临床信息系统的建设，其特征是医嘱完全电子化。这个阶段从2003年开始，其特点是住院病人的医嘱全部由医生录入。医生录入医嘱不是简单的医嘱录入，在医生工作站上包括了药物使用咨询、医保政策查询和提示、院内感染申报等辅助功能。使用医生工作站开医嘱使得医生可以减少医疗差错，减轻工作强度，提高工作效率。在医嘱电子化的基础上，病历电子化逐步实施。由于电子病历包含的内容比较多，一家医院不可能很快实现全部病历电子化，只能根据技术的发展和条件的变化逐步完善病历电子化。现在很多医院的病程记录开始使用计算机完成每天的病程记录工作。到现在，宣武医院信息系统已经初具规模。
持续完善和改进
从曾经的手写医嘱到如今的医生工作站，医院信息化工作有其自身的一个发展过程。从宣武医院来说，医院的信息化已经走过了三个阶段。
第一个阶段是科室级阶段。这个阶段信息化表现为以科室为单位进行，主要是单机程序，典型程序是工资程序，很多医院在1986年后开始，首次应用了微型计算机。购买微型计算机后的第一个程序一般都选择工资，以工资电子化为开端。其后则是病案室的病案统计程序，我记的宣武医院使用的病案统计程序是协和医院编的。
第二个阶段的特点是网络和财务管理。医院在这个阶段建立了覆盖全院的网络，软件系统以满足财务管理为目标。20世纪90年代，门诊收费和住院收费计算机化提到日程上。主要原因是到了上世纪90年代医院的收入增加很多，继续使用手工方式处理财务已经严重影响工作效率。在这种情况下，收费计算机管理被提到日程上。由于大医院的收费点比较多，无法使用单机程序，网络环境成为收费程序运行的必要条件。这个时期建设的收费程序一般是网络环境的程序。但是，这个时期一般医院的网络不是覆盖全院的网络，覆盖范围只是满足收费要求，也没有考虑网络安全及可靠性问题。
第三阶段则进入到临床信息系统建设时期，其特点是住院病人的医嘱全部由医生录入信息系统，实施医嘱完全电子化。医生录入医嘱不是简单的医嘱录入，在医生工作站上包括了药物使用咨询、医保政策查询、院内感染申报等辅助功能。使用医生工作站开医嘱使得医生可以减少医疗差错，减轻工作强度，提高工作效率。在医嘱电子化的基础上，病历电子化逐步实施。由于电子病历包含的内容比较多，一家医院不可能很快实现全部病历电子化，只能根据技术的发展和条件的变化逐步完善病历电子化。现在很多医院的病程记录开始使用计算机完成每天的病程记录工作。
如今，虽然宣武医院的信息化建设已经初具规模，但从医院的业务需求来讲，工作远没有完成。用一句老话说，就是"革命尚未成功，同志仍需努力"。事实上，医院信息系统还需要根据国家医疗改革的需要，根据医院管理的需要，根据临床业务对信息系统的需求，还要不断增加新的功能模块，不断地完善和改进。
四点心得
回顾十余年医院信息化的工作历程，常常思绪如潮，回想曾经经历的那些项目、碰到的那些困难以及艰难挺过的感受，我觉得可以总结出四点经验和心得。
定期检测保障运行。建立一套信息化系统是困难的，但是，由于医院的业务特点千变万化，如何保证一个系统长时间的稳定运行更加困难。
宣武医院信息系统已经连续稳定运行5年以上。取得这样的成绩，一个主要的原因是在信息系统管理方面建立了一种机制，依靠这种机制保证信息系统长期稳定的运行。这种机制包括技术和管理两个方面。
任何从事信息化工作的人都了解，一个可靠性再高的系统，也是会出现故障的。一般故障都是单点故障，有的系统发生灾难性故障后，在追查故障原因时发现有多个故障点，有人据此提出多故障同时刻发生的说法。其实，这种多故障现象一般情况下是单点故障引发连锁反应，造成多故障假象。要想保证一个系统尽可能的长时间稳定运行，系统运行状态定期检测和及时排除故障点是必不可少的工作内容。
另外，很多人有一个误区，认为有了双机热备，有了群集，系统就不会出现故障了。实际上，采用群集技术只是为排除故障提供了时间，群集技术并不能保证系统不出故障。要达到系统长时间稳定运行，系统运行状态定期检测是必不可少的。系统状态监测本身并不难，难的是如何几年如一日的坚持定期检测。要达到这个目的，就必须建立一种机制，通过这种机制保证定期检测始终如一的坚持下去。
医院信息专业走向细分。医院的信息系统是一个逐步发展的系统，这是它与其它行业信息系统的一个重要区别。由于系统是逐步发展的，所以医院信息机构也有一个逐步发展的过程。从当年一个人干七八件事，发展到现在一个信息系统需要七八个专业的技术支持。对于今天的医院信息系统而言，一个强大技术团队的支持显得越来越重要，换句话说，现在的信息部门需要划分成若干个专业面，每个专业面需要2～3人组成，分别负责信息系统的各个方面。
如何看待技术外包。现在流行这样一种观点，就是技术外包。很多人认为医院信息化领域的技术问题可以通过技术外包的形式解决，只要选好公司就行了。其实并不全然。
对于技术外包，在国外有很多成功的案例，这是不可否认的。但是，对于今天的中国，由于中国特色决定，有些在国外成功的经验到中国就不灵了。"技术外包"有两种形式，一种是公司提供技术，另一种是公司提供人员。
根据国内医院信息化建设的现状，单纯依赖技术外包解决医院信息系统的技术问题在目前的环境下实现有困难。医院计算机技术人员掌握的技术和公司人员掌握的技术是有所区别的，公司人员掌握的是当前比较先进的IT技术，而医院人员需要掌握的是满足医院需求的技术。这就造成医院计算机人员不能由公司技术人员替代。两者在医院信息化工作中承担着不同的角色。公司技术人员是技术的载体，医院技术人员是需求的载体和系统维护的承担者。两者缺一不可。
管理和技术的关系。任何机构的信息化建设都离不开管理和技术这两个重要内容，如何协调两者间的关系服务于信息化建设，这里面有个比例的问题。而且，管理的和技术的比例，我认为是一个变量。从管理角度看，很多医院HIS的功能不尽人意，究其原因主要是医院的信息技术负责人对医院的管理流程不了解，没有准确全面地反映医院的业务需求，这就是由于缺乏管理理念造成的。从技术角度看，很多医院信息系统运行不稳定，经常出现故障，其主要原因往往是信息技术负责人对IT技术不精，在系统设计阶段就是漏洞百出，运行阶段技术优化欠缺，技术维护缺乏造成故障频发。所以，对于医院信息化建设的负责人来说，既要懂管理，又要懂技术，两手都要抓，两手都要硬才行。
