在实施ERP项目之前，我并没有意识到信息化项目的实施会碰到多大的困难，因为红牛的团队有非常强的执行力……
“红牛的个性非常强，这体现在红牛整个团队的执行力上。”红牛维他命饮料有限公司信息部部长谢旭晖说。在谢旭晖主持的红牛公司信息化工作中，团队的执行力对信息化项目的成功实施起到了关键作用。
执行力就是战斗力
红牛为了保障ERP系统上线，特别组建了ERP实施小组，在这个小组里，不仅有信息部的员工，还有从各个业务部门抽调上来的业务骨干。再加上严格的培训和与系统提供方的激烈交锋，2006年底，红牛的ERP系统成功上线。
按照红牛原有的计划，ERP系统应该在2006年10月初上线，实际上线时间推迟了整整两个月，这让谢旭晖感到，在信息化建设上，仅有强大的执行力还不够，领导层的推进、合作伙伴的帮助和实施团队的组建都必不可少。
但在谢旭晖总结的众多的成功要素中，蕴涵在其中的根本因素依然是强大的执行力。对于企业来说，实施信息化无疑是一场革命。在谢旭晖看来，单单ERP项目的实施，就涉及到企业的人、财、物等各个方面，如果员工对于ERP还没有一致的认识，项目的实施遭遇抵制在所难免。因此，企业是否具备强大的执行力，也就成了信息化能否成功的关键。
作为信息部部长，谢旭晖更是承担起贯彻执行力的枢纽作用，领导思想的贯彻和员工执行情况的汇报都在他这里交汇。出身销售部门的谢旭晖处理起这些与人打交道的事情，非常得心应手。“和一个人谈上五分钟，我就能找到一个共同的话题。”谢旭晖说。
顺利进入信息化二重境界
通用电气公司前任董事长和首席执行官杰克·韦尔奇曾说：“一个企业成功和它的组织形态无关，而是取决于这个企业的几个关键的核心流程。”
基于杰克·韦尔奇的提醒，企业对于利用信息化管理工具进行企业流程的管理重视有加，并期望通过提高企业流程的运行效率来提高企业的执行力。
可是在红牛，这一状况显得有些微妙。“在实施ERP项目之前，我并没有意识到信息化项目的实施会碰到多大的困难，因为红牛的团队有非常强的执行力。”谢旭晖自信地说。
谢旭晖的自信不仅来源于此，领导对信息化建设的重视也让他感到，强大的执行力面前，信息化项目的实施将会变得很容易。
2002年谢旭晖加入红牛，一开始在销售部门工作，对于红牛所在的快速消费品行业，销售历来是公司最受重视的部门之一。比如，快速消费品行业的客户层级非常复杂，经销商、代理商的分层分级非常多，而一些小的经销商也很不稳定，他们经常是什么赚钱做什么，因此，这些因素就使得客户关系的管理非常复杂。
可是在2005年之前，红牛还没有成立专门的信息部，那时候，谢旭晖所在的销售部门就基于自身的业务需求，开展了部门级的信息化建设。
2005年，红牛公司的发展对信息化的大规模需求开始显现，红牛成立了信息部。谢旭晖带着他在销售部门实施的信息化项目加入了信息部。
信息部的成立让谢旭晖觉得，红牛的信息化建设已经进入第二重境界。在他眼里，初级的信息化是被动响应业务的需求，第二重境界是IT和业务互相驱动，再上升一个层次则是利用信息技术推动企业业务和战略的发展。
从在销售部做信息系统应用到刚刚成立的信息部工作，谢旭晖认为，红牛的信息化建设已经走过被动响应的状态，进入互相驱动的境界。他也觉得，企业强大的执行力必将使信息化建设变得容易，而通过用信息化手段对企业业务流程的梳理，企业的执行力也会得到进一步加强。
决战ERP
信息部成立后，红牛公司的领导觉得，仅仅对现有信息化体系的修修补补已经无法支撑企业的快速发展。因此，通过实施ERP将企业的人、财、物管起来，并通过ERP对企业的流程进行规范就变得十分必要。
2006年4月，红牛公司决定引入SAP的ERP系统，对企业内部流程进行改造。在上马ERP项目之前，红牛可谓是做足了准备。
在实施ERP项目之前，谢旭晖参观过可口可乐公司和海尔公司，并向这些信息化建设较为先进的企业积极取经。为了实施ERP项目，红牛公司领导还牵头成立了ERP实施小组，并从各个业务部门抽出业务骨干加入该实施小组，专门负责ERP项目的实施。
红牛的这一做法在谢旭晖看来，颇具特色。“虽然那些人都是各部门的业务骨干，但是他们一旦加入ERP实施小组，就成了实施ERP的专职人员。”谢旭晖说。而这时候的谢旭晖，则充当起一个“项目经理”的角色，全面协调项目的推进。
通过将业务骨干调入信息部，业务部门对信息化的需求被逐条提出，对于信息化的要求也变得更加明确，毕竟相对于信息部的人员，没有人比来自业务部门的人更熟悉业务的了。这同时也减少了信息部和其他部门的沟通成本，因为所有的人都被临时聚集到统一的部门里工作，专门进行ERP项目的实施。
红牛自上而下的信息化推进方式做到了信息化作为“一把手工程”的要求，因此，在红牛的ERP项目实施过程中，实施速度也快了很多。而为了更好地监控项目实施的情况，公司的总经理每周都会关注信息化的建设情况。
除了红牛自身的努力，谢旭晖认为，来自合作伙伴的支持也是他们实施ERP系统成功的关键因素。
刚开始软件选型时，红牛也很矛盾，因为国内做EPR实施的公司很多，费用相差最大的竟然有十倍。对于红牛这样一个没有做过大型信息化项目的企业来说，不仅对实施ERP项目没有经验，也不知道如何才能达到最佳的投资回报。
最终，红牛将目光锁定在IT巨头的身上。ERP产品选择了SAP，实施顾问则是惠普。“虽然费用高了一些，但项目实施所带来的价值更大。”谢旭晖说。比如，在顾问资源上，惠普可以从全国乃至全球进行协调，而在解决方案上，SAP的最佳实践也提供了丰富的借鉴。
系统上线被迫延期
红牛的ERP项目计划在26个分(子)公司，加上海南和北京的两个生产基地以及地处北京的总公司同时上线。如此大规模的系统建设，对于红牛这样一个在实施ERP上还处于摸索阶段的企业来说，无疑是一个巨大的挑战。
红牛原计划ERP系统在2006年10月正式上线，可是直到2006年12月1号，ERP系统才真正上线，比原计划晚了整整两个月。“我们觉得系统没有达到我们的预期，因此，不能匆忙上线。”谢旭晖回忆说。
上线前夕，谢旭晖领导的团队对系统进行测试时发现，许多他们提出的需求并没有在ERP系统中得到很好的实现，即便实现了，也是通过很多复杂的操作实现的，大大降低了系统的可用性。
在这种情况下，谢旭晖决定重新梳理需求和流程。在实施SAP的ERP时，红牛基本上坚持了SAP的最佳实践。谢旭晖认为，对于企业内部存在的不合理的流程，一定要抛弃掉，而红牛的一些核心的东西，则必须保留。
比如，针对快速消费品行业复杂的客户层级，大客户可以得到更多的折扣，而小客户为了得到更多的折扣则采取捆绑采购的方式，这些都导致红牛对客户的信息化管理非常不便。最终，红牛决定改变原有的方式，将所有的客户拆开，实行一对一的签约方式，这样一来，红牛就可以了解到每一个客户的详细信息。而在公司的财务管控上，红牛公司已经做的非常成熟，因此就针对财务系统和ERP系统开发了一些接口，而不是对原有系统进行替换。
另外，在项目实施过程中，为了保证上线成功，红牛在全公司开展了魔鬼式培训。每个分(子)公司相应的财务经理、信息员、会计等都被集中到红牛公司设在湖北咸宁的生产基地，进行封闭式的培训。
每天早上八点到晚上九点都是他们的培训时间，每次培训之后都会立刻考试，考试不及格的，直接张榜公示，如果连续三次张榜不及格的直接下岗。“整个培训时间持续了将近二十天，培训了大概100人次。”
通过对流程重新梳理和魔鬼式的培训，2006年11月，红牛公司用了不到两周的时间就完成了向ERP系统的切换，顺利实现了ERP系统在2006年12月1日上线。
以任务为导向
强有力的执行力不仅体现在红牛ERP系统的上线过程中，在平时的工作中，谢旭晖强调的也是执行力。“我们基本上是以任务为导向的。”
在信息部，他们的目标很明确，每个月甚至每个星期的工作列表都很详细。IT部门在红牛还不是很大，在谢旭晖的要求下，每个信息部的员工都是一个多面手。而在以任务为导向的思想指导下，谢旭晖对下属员工的要求也非常宽容。
有时候，系统的调试和维护不得不在晚上举行，谢旭晖并不要求他们一定要在第二天准点上班。
在ERP项目实施小组解散后，信息部承担起整个系统的运作，因此，信息部的人承担起IT技术和业务部门的纽带作用，当业务部门出现问题时，他们必须能够很快作出响应。
为了达到这一要求，谢旭晖要求信息部的每个人都要去公司的其他部门轮岗，事实上，这样一来，不仅信息部在处理信息化问题上的能力得到了提高，轮岗的员工也得到了培训。在这种情况下，许多信息部的员工工作也变得更加稳定。
谢旭晖说：“现在在顾问咨询行业，具有项目实施经验的人才还是比较缺乏的。而企业所能够提供给员工的待遇又不能和那些IT厂商相比，因此，为了留住这些信息化人才，我会尽量给他们成长的机会。”
目前，红牛对IT部门的定位首先是一个服务性部门。这也决定了谢旭晖所在的信息部的主要职能，“我们已经不是很被动地响应业务的需求，而是正在和企业的发展战略进行互动。”谢旭晖说，同时他也希望信息部未来能帮助企业进行战略转型，进而推进企业的发展。
“信息化建设没有止境。”做完了ERP项目的实施，谢旭晖正在考虑上马CRM系统，新一轮的项目论证刚刚开始。
