第三章 核心问题与IT规划
信息化建设是一个复杂的系统工程，涉及面宽、投入高、工作难度大。进行信息化建设首先需要处理好若干重要的核心问题，企业领导层必需对这一工作的意义、必要性、目标、方法等达成一致的认识，并且需要制订一个切实可行的长远规划，这些都是搞好信息化建设的前提条件。
信息化建设是为企业的战略发展服务的，信息建设规划是企业战略发展规划下的一个子规划。企业对近期发展和中远期目标的全盘考虑中，包括了业务的发展重点、产品和服务的提高、市场的开拓、资产配置方向、资源投入计划等很多方面，也包括了本企业内IT系统的地位、任务、投入、目标等。
3.1 领导重视
信息化建设需要解决好的第一个问题就是搞清楚在本企业的战略发展中IT建设的地位到底是什么?如果说，一个企业的发展在客观上对于IT系统的依赖度并不太高，那么没有必要把信息化建设的目标和投入设定得太高。而如果IT对一个企业的作用非常重要，信息化建设的意义重大，那么该企业在战略上对这个工作必需给予足够的重视。
企业领导班子充分重视信息化建设，对这一工作有比较一致的认识，是搞好信息化建设的基石。对信息化建设给予了比较准确的定位之后，在IT建设的责任制度、人力和物力资源的调度、工作任务的安排、各部门的协作、IT项目的推动等方面都会比较好，工作好搞，效果也好。相反，如果没有这块基石，该企业的信息化建设一定命运舛测，困难重重。
3.2 常见问题
许多问题不是CIO可以解决的，需要企业有合理的整体安排，为IT工作创造了一系列条件，企业的信息化建设才会有成效。个别比较糟糕情况有：
方法不合理
某企业把信息化建设的任务像生产任务一样，安排给各个业务部门，由他们制订计划、组织项目和招标采购，信息部门只是辅助业务部门的工作。由于没有统一规划和通盘考虑，所建设的IT系统参差不齐、成功者寥寥，并且重复投资、系统相互孤立、维护困难等等，问题一大堆。
盲目行动
某大企业下决心大搞IT建设，决定在短短几年内投入数十亿，每年完成数亿元的建设任务。结果呢?供应商和集成商一拥而上，尽最大努力忽悠各种项目，争取分一杯羹。事实是，想要把信息化建设的钱很好地花出去，花出效果来，需要自己有一支强大的队伍，踏踏实实地干若干年才能够完成，盲目花钱损失巨大。国外某著名IT公司的销售代表私下里曾表示：“知道自己在IT建设方面想干什么和怎样干的中国公司不多。从这个意义上讲，在中国市场做生意是相当容易的。”
重视但行动不足
某银行认真制订了战略发展规划，其中特别阐明了信息化建设工作很薄弱，需要奋力赶上，并且决定加大投入。但是，该银行安排的负责信息化建设的主要领导、负责IT部门的直接领导等都不是IT专业的人员，甚至不是学理工科的人员，也没有这个方面的工作经历和经验。用外行来领导大规模的信息化建设，结果如何不难预料。
分歧严重
某大型企业对于IT系统的依赖度很高，并且IT系统对于提高该企业的作业效率和服务质量效果很明显。这个企业的CIO不仅了解行业业务，也很懂IT技术，而且有比较深远的考虑。他和IT部门奋力工作，开展的IT建设项目很多，并且努力向“大集中”方向发展。但是，其CEO等主要领导对于信息化建设的认识不足，总认为IT建设步子太大了，推着业务操作走。结果CIO和IT部门的工作不但没有受到肯定，反而被批评，最后到了IT部门被大规模改组的地步。
3.3 做好IT规划
首先，一个合理完整的IT规划对于企业的信息化建设至关重要。做IT规划的过程是一个把思路整理清楚和统一认识的过程，包含了很多很多思考，特别是对于做什么和怎样做诸多考虑。同时，这个规划一旦得到公司董事会和高管层的认同和批准，IT工作的开展就具备基础了。
背景
IT规划要以本企业各方面的基本情况为背景，例如：企业现状、组织机构、地域分布、主营业务、行业和特征、环境、市场、内外条件、资金情况等等。
战略发展
IT规划需要重点考虑本企业在近几年内的发展战略和方向。需要分析国内外经济发展大趋势，分析本行业的发展动态，本企业战略发展的主攻方向、愿景、目标和任务，以及竞争力分析、经营所面临的主要问题、主要工作计划，等等。
信息化建设的定位
然后，需要精确分析IT建设与本企业战略发展之间的关系，分析IT建设在哪些方面、什么方式来推动本企业既定发展战略的实现。这个分析非常重要，可以帮助认识清楚IT的地位和主要任务。这个定位需要客观实际，不可以过高估计IT的作用，也不可以过低估计IT带来的变更和进步;不可以太冒进，也不可以太保守。
总体目标
有了上述分析和认识就可以开始制定本企业IT建设的总体目标和阶段性目标。考虑到IT建设工作量的巨大和艰巨性，以及资源投入的巨大，目标不可以定得太高，不可能在短时间内迅速完成IT建设。比较合理的目标才能够达成比较好的结果。
主要任务
IT规划最主要的内容是详细描述本阶段IT建设的具体任务。例如，网络等基础设施的建设目标、步骤、各项具体任务等;主要应用系统的定义、用户群、主要功能、规模、预期效果等;主要应用系统之间横向关系;基础应用平台的建设计划，包括用户认证、客户管理、数据交换、数据备份和恢复等;客户端计算机的投入、管理和维护，等等。
技术架构
对于工作任务的考虑中，不仅要从需求和功能的角度来考虑主要建设任务，还需要从技术架构的角度全面地考虑建设任务和安排。这是一个技术难度比较大的工作，但是又必需仔细考虑清楚。反过来讲，如果我们在网络等基础设施的建设中考虑不周，无法为某些大型应用提供合理、安全的通信服务，问题就出来了;或者，在几个大型系统的建设中，没有采用比较一致的、相互可借鉴、可对接的技术架构，也会造成问题;甚至说，我们在建设中随意地选用了多家IT公司提供的异构产品，到运行维护的时候，就需要多种技术知识的人员，这很困难。对于技术架构考虑不周会导致很多问题。
工作计划
明确了工作任务就可以考虑工作计划的安排。安排中需要考虑企业战略规划的时间表、IT建设具体任务的轻重缓急、各任务间的相互关系、现有条件及准备情况、本企业IT队伍的承担能力、逐年工作任务的均衡性，等等。
投入
考虑了主要工作任务和技术架构之后就可以开始估算本期建设的总体投入，以及规划期内每一年度的投入预算。这个投入包括了资金，也包括人员等其它资源的投入。
队伍建设
IT建设需要依赖本企业内的IT队伍，怎样搞好这只队伍的建设，并充分发挥他们的作用至关重要。没有一支团结努力、目标明确、技术精、肯吃苦的队伍，是难以完成艰巨的信息化建设任务的。
3.4 处理好若干问题
尊重投资者
这里有一个很重要的关键点，就是说，企业的董事会和高管层是对本企业IT建设提出需求并决定投资的一方，而CIO和IT部门是申请项目并获得投资，通过本部门的工作来为全公司提供IT系统和服务的一方。
投资方和被投资方的立场和想法是不同的。投资者最关心投资的必要性、投资所产生的效益，倾向于尽量节约投入。而被投资方最期望多获得资源，期望购买最先进的设备和软件，期望把项目做大做好，等等。
CIO的角色就像一个创业者，期望获得别人投入的资金，以便完成自己的事业。这里CIO必需学会如何与投资人打交道，学会如何说服投资者，学会解释清楚自己的计划和做法，正确描述项目实施后获得的收益，让投资人放心。当然，他必需有很好的计划和队伍，在获得资金之后出色地完成IT建设任务。
CIO的角色
CEO是一个企业的主要负责人，CIO、CFO等人都是CEO的助手，各自负责某一个方面的工作。CEO对于信息化建设的认识和推动力往往起到决定性作用，特别是当他对于IT的认识与CIO有分歧的时候，这种影响力更大。
前面说过，IT是“专业性很强的后勤服务工作”，CIO是这一工作的主要负责人。那么，CIO的角色是协助CEO，按照本企业高管层的总体考虑，按照各个业务部门对于信息化建设的需求，努力做好这个后勤保障工作。
CIO如果有自己的想法，或者由IT建设自身规律而产生的与上述立场不符的情况出现时，CIO需要向高管层或业务部门做出充分的解释工作，使大家逐步达成比较一致的意见之后，再采取重要的行动，否则容易出现矛盾和问题。
熟悉业务
信息化建设中所建立的业务应用系统是提供给业务部门用的，目的旨在提高生产效率、生产水平、服务水平和管理水平。本企业内的业务部门是IT部门的主要服务对象，是IT系统的主要用户。CIO需要明确地认识到，他自己，以及他领导的IT部门必需能够和业务部门顺畅地沟通，必需能够认真倾听业务部门的各种意见和需求。归根结底，毕竟IT部门的工作效果，需要业务部门在使用了IT系统之后来评价。
好的CIO和IT部门应该非常熟悉本企业的业务，并且有能力在总结业务部门提出的意见和需求的基础上，提出合理的流程和功能，并且在IT系统内实现。不熟悉业务的CIO势必在与高管层和业务部门的沟通中出现种种困难和问题，甚至无法胜任工作。
