众所周知，微软已经从一家软件供应商逐渐转型为用云产品来为企业级客户以及客户的客户提供服务的供应商，同时也是一家面向消费者，提供包括Xbox以及针对消费者的搜索、广告、新闻方面服务的供应商，实现了从文化到业务各个领域的数字化转型。
仅仅是在几年以前，微软自身还因为业务增长乏力面临很多挑战。
那么，微软转型的成功因素是什么？
“微软数字化转型是以数据和智能为中心。汇集整个企业的所有数据，挖掘数据背后的价值和洞察，一方面简化业务流程，尽快响应客户的需求，提升客户体验；另一方面赋能员工，确保整个企业的有效性和高效性，开发和交付更多的产品和服务，帮助各行各业有效连接他们的客户、产品和员工，达到高效运营的效果。”微软大中华区首席财务官金松华说。
当然，转型的成功还有很多其他方面的因素，如文化。
在财务方面，微软首席财务官Amy Hood的一项重要举措就是采用创新的技术，通过合规以及精准高效的能力来加强业务能力。以此为基础，微软在过去20年来展开了一系列的数字化转型。
这一转型还被认为在持续过程中。
新冠肺炎疫情发作之前，很多公司并没有将数字化转型放到应有的重视程度，疫情的到来，使得他们加速了这个进程。微软CEO萨提亚·纳德拉指出，那些已经完成数字化转型的企业相较更传统的企业来说，其工作效率更高，同时也可以更好地应对风险，进行资源配置，保持非常强劲的业务增长。
微软的转型之路得到了领导层的高度重视。
金松华表示，通过与CIO及IT部门紧密协作，微软财务部门设立了统一的目标，从统一数据源开始，通过自动化技术实现公司范围内的数据共享，辅以透明的企业文化，提升员工技能，把员工从重复性的劳动中解放出来，把更多的时间用于理解与熟悉业务，更好地促进“业财融合”；公司也创造不断学习的机会，采取激励措施鼓励员工加快成长。最终，财务部门具备更强大的综合能力，站在更高的视野参与公司的战略制定，促进管理层间的配合，用财务洞察帮助企业，推出创新解决方案、引领企业转型进程。
从2009年至今，微软收入增长了145%，但财务岗位员工的数量并没有增长。这意味着科技提升了员工的素质与能力：以前财务75%的时间花在事务性、运营方面的工作上，而如今，这个比例降到了20%左右，员工将更多的时间用于从事财务分析和预测等创造性的工作。
“我们很欣慰地看到，财务数字化转型帮助微软提升了整个财务组织效率。”金松华说。
指导数字化转型方向的四“P”
具体到微软财务部门，指导数字化转型方向的是四个“P”：
一是员工（People）。微软注重多元和包容，不断地提供资源帮助员工学习、成长和发展，帮助他们从各个维度提升能力；二是重点（Prioritization），聚焦预测准确度、流程简化、提升系统的效能，以及更加高效地提供这些支持和帮助；三是合作（Partnership）。以客户为中心，不断推进数字化转型，将财务及公司有限的资源投入到一个带来最大回报的一些方向。四个保护（Protect），这是四个P里面非常重要的部分。通过如 AI等高科技的手段提前预知风险，并采取措施来预防，也从过去的一些经验和教训中不断学习，建立起整套的保护数据和隐私机制。
财务数字化转型走到今天，微软意识到财务部门不应该只是“账房先生”，或者在很多企业被认为是“踩刹车”、 “say no”的角色，而应该是变革的推动者、领航者，帮助企业找到未来的发展方向，推动企业不断在这个路上走得越来越远。
因此，在金松华眼中，未来CFO应该被叫做“首席未来官”（Chief Future Officer）。
透过本质谈发展：让财务真正成为业务的战略合作伙伴
在普华永道中国财务管理咨询主管合伙人孔令戟看来，财务的本质分为三个活动领域：第一类是以业务处理效率为导向的活动，可以通过借助技术手段，采用标准化的流程，以及共享服务形式等实现更高的成本效益。第二类是合规与控制相关的活动，财务需要超越传统的报告职能，帮助企业制定和实施更广泛报告的管理框架。第三类是业务洞见相关活动，财务要通过业务见解辅助管理层进行战略决策，保证决策已充分考量企业方方面面的信息。
“未来的财务愿景就是，财务走向前端，与业务团队成为亲密的战略合作伙伴，通过深刻的商业洞察和决策支持来帮助企业制定和实施面向未来的战略。”孔令戟说。
财务如何真正成为战略合作伙伴？微软与PWC普华永道合作推出的“财务数字化解决方案”白皮书中认为，财务需要具备以下六大能力：
一是战略支持的能力。支持财务走向业务前端，与业务紧密协作，通过数据洞察为企业出谋划策。
二是可信赖的业务伙伴关系。财务需要持续地改善协作能力，通过专业、高效的服务建立起良好的信任关系，提升在企业的影响力。
三是全面绩效视角。财务能够重新定义整个企业绩效与衡量体系，从单一的利润指标系统拓展到与整个企业组织目标相衔接的、更广阔的视角。
四是流程治理的能力。不仅仅局限于财务后端的流程化、标准化、自动化，更多的是要从端到端的视角跨部门协作，推动流程效率的提升。
五是整合数据平台的能力。统一企业在内部业务、财务数据定义的口径，明确数据的治理职责，建立整合数据平台，提供可信的数据源作为所有分析和决策的基础。
六是要广泛采用现代化的技术手段，降低重复性、事务性的工作，进一步释放业务伙伴的时间，让他们专注在更深层次的分析和洞察上。
毫无疑问，微软财务推进业务数字化转型取得成功，根本在于其对财务本质的深刻理解。
基于自身成功的实践，加上PWC普华永道的理论提升，形成的“微软财务智能数字化解决方案”融合了微软Azure、Dynamic 365、Power BI、Power Platform等几乎所有的产品。
将成功经验推广给更多的企业，造福全社会
微软大中华区财务新型业务Controller周述告诉笔者，“微软财务智能数字化解决方案”已经积累了很多的客户案例。
不同的企业有不同的业务实际，但财务领域共性化的需求更多。
据周述介绍，微软在为客户提供服务的过程中，首先是进行系统性的评估，衡量其数字化的成熟度、人员的成熟度、企业的成熟度以及面临的挑战，基于底层提炼的数据展开相关的分析，提供适合实际发展的长远规划。
——针对中国公司到海外的收购行为，该解决方案将创建一个全球管理平台，快速、清晰地展示全球各业务线运营状况，评估收购隐患；同时结合人工智能技术，对审计单据进行判断，规避潜在的风险；
——针对全球化企业的备件管理，该解决方案基于历史的运营数据与每天的流量、周边的需求等线索进行销售量分析和预测，配置适当的货源支持销售和服务；
——针对降低尾气排放，该解决方案综合机器学习和其他算法和算力上的应用经验提供前瞻性分析，为车企提供生产决策。这一误差的偏离度已经压缩到了1.5%之内。
在调研中，普华永道中国财务管理咨询总监彭丽发现，一些非常成功的初创企业，由于没有历史包袱，加上本身就是数字型企业，其在转型过程中采用平台工具、流程设计等方面更加容易。对比那些规模庞大、历史系统丰富、数据分散、职能部门细化的企业，要再把它打通难度会更大一些。
“财务涉及到不同的流程、体系，如资金管理、应收应付、会计、财务分析等部门。我们从最关键、最重要的、对全公司有很大影响的业务着手；有时还引入全民开发者的概念，通过低代码或零代码开放方式适当改善流程，让工作更加顺畅，提高自己的生产力。”金松华说。
