突发事件到来时，骤增的压力，会给所有员工带来空前的紧张感。而如果员工压力过大，不仅给个人的身心健康带来损害，同时还可能因为员工的旷工、离职、出现错误和创造力低下而影响工作，给企业带来巨大损失。据世界卫生组织(WHO)统计，北美地区因压力所付出的代价每年超过2000亿美元。在这种情况下，CIO该如何顺利度过突如山雨欲来的特别时期?又该如何解决员工们在此期间的情绪波动问题呢?
为此，记者邀请了力诺太阳能集团CIO 宋成玉、中国药材集团公司电子信息部经理黄嘉粤，以及南京理工大学MBA培养客座教授张锡民，共同讨论这个话题。
在很多企业时常会接到一个重要的项目或者任务，需要员工在很短的时间内完成。你认为这种情况下的压力会给员工的工作带来哪些影响?
宋成玉：从严格意义上来说，真正的突发任务在我们的工作中遇到的机会不多，而它所带来的压力，并不是来源于任务本身，而是接受这项任务的人自己产生出来的，俗话说就是有点儿"神经兮兮"，自己给自己加压。一个人的素质和能力，与压力在人身上产生的作用息息相关。如果一个人能够对自己有很清楚的了解，压力并不是不可对抗。
黄嘉粤：当企业和员工面临紧急项目、感受到压力时，首先要看一下这个项目是什么性质、什么内容，而且不同岗位的人员所感受到压力感也不同。有一些骨干对这些突发事件会相当理解和配合，而基层人员则比较容易产生一些不理解和怨言。但我们作为央企，肩负着国家任务，有一定规模，制度也相对完善，无论这个项目有多么困难和紧急，最终的目标是一定会完成的。
举个例子来说，在去年汶川地震时，我们中国药材集团要配合中国医药集团总公司承担整个国家的医药资源调配，要按照国家用药要求马上寻找储备仓库以及分类仓库中的药品和医疗器械的情况，以最快速度把最合适的资源调动到四川去。我们首先要划分各个岗位的职责，安排相应的人选，把所有的任务都落实到人头上，争分夺秒，在两个小时内，就把全国的医药资源都摸清楚，然后当晚落实把药品送往灾区。
张锡民：上面两位CIO说得很好，当企业面临一个突如其来的任务或项目所带来的压力时，首先，作为任务的承接者和布置者，领导人物应该先稳定情绪、镇定自若，迅速制定好初步方案，然后进行分工，将人员合理调配，动员足够的力量参与，让员工们认识到：只要自己的工作完成良好，那么整体工作也能顺利完成。
短时间内完成重要工作所产生的压力有哪些特点?
宋成玉：有压力在我看来是一件好事。比如到了年末，大家可能都要频繁地开会、写年报、做计划，这个时候恐怕压力不小，但是也可以借机全面审视过去的一年，展望新的一年，更深入地了解自己所做的工作，搜集素材，更好地理解上级的意图，对未来做细致的筹备。这些深度思考，可能在平时做得不多，借这个时候是个非常好的契机。特别是时间短、目标明确时，人工作的效率就会提高，成效显著，十分锻炼人的能力。而且短期任务的完成，无论是对于人员的考核，还是具体到奖励方面，都很容易量化;无论从精神上，还是物质上，都是有益无害的。
黄嘉粤：以2009年来说，我们整年到头，几乎没有放松的时候，一直都非常紧张。我的管理方法可能与别人有些不一样，会按照项目制方式，日常相对按照各自职责，各施所能，但关键时刻一定要顶得上去，各尽其力，任务必须要按时完成。
如何能让员工在这种压力环境中坚持工作的动力呢?其实就是给他一个明确的目标，让他知道什么时候能够做完，他就会尽可能地提高工作效率来早日完成。而相反的话，一个任务遥遥无期，时间拖得太长，看不到终点，这种情况下压力很难转化成为动力。紧急任务产生突发压力，但这任务或者项目会有边界和范围，我所见过的一些优秀企业的员工，遇到类似情况，反应速度非常迅速，会马上全情投入，尽可能提高效率，任务自然也会得到圆满解决。良好的心态增加人们应对压力的能力，不良的心态本身就像一团乱麻，干扰人的内心。
张锡民：正如前面二位所说，在突发性项目出现时，给上上下下带来的压力是非常大的，它有别于平时在工作中逐渐累积的压力，重点在于其突发性。应对这种压力的工作方法与我们平时的压力管理总体方向一致，但是在细节上有区别，比如说很可能会出现大量加班现象等。通常来说，领导会在分配任务之前给员工开一个动员大会，向员工说明，这个项目或者任务对于企业的重要意义，这个动员大会应该尽可能地包括所有参与的员工，而不是通过层级传达来表述重要性，越是直接的动员，越能起到良好的作用。
在完成重要项目之时，员工身上什么样的压力表现是较为适度的?什么样的压力又是超负荷的呢?
宋成玉：一般来讲，比较内向的员工，他的承压能力就要相对小一些，而外向的人承压能力会好一点儿，因为外向的员工会更容易找到渠道去释放自己的压力。作为一个团队的领导，应该要做到知己知彼，明白你的每个员工的极限。首先在安排任务的时候就要根据他的能力和素质，不要给他超过其极限的工作。力求与人与事的最佳配置，并清楚地定义在岗位上一名员工的角色、职责、任务，就可以减轻他因为角色模糊、角色冲突等引起的压力。
黄嘉粤：目前现在我们的员工素质还是十分令人满意的，他们学历普遍较高，觉悟也相当到位，这些素质保证了员工们抗压能力值得信任及他们对公司的忠诚度，在这方面基本上不用考评，他们的表现也是很不错的。特别是在重大任务面前，当时调动，当时就能上前线，就以我刚才举的例子来说，因为任务的特殊性和紧迫性，如果员工充分意识到了的话，压力其实不是问题。往汶川调配药品之时，很多员工以及一些中层，是连夜跟着汽车和飞机押送药品到了灾区，你说这个时候他们还会被压力所困扰吗?因为他们对任务有清晰的认识。
张锡民：严格来讲，如何判断一个员工是否在压力之下接近崩溃，没有一个可以"看出来"的标准，但理论上的标准是存在的，那就是压力与业绩的对比。如果我们将其画成一个图表，那就是抛物线形状的一条曲线：横坐标是压力，纵坐标是业绩。随着压力增大，业绩会得到相应的提高，但是到了一个增长的高峰，压力如果再增加，超过了压力承受点，那么业绩就会出现明显下降。这个承受点因人而异，但是无法在实际中观察。而如果领导与自己的团队相处时间较长，对每一个员工都比较熟悉，那么对每个员工各自的压力承受点就容易做到心里有数。而如果是一个新组建的团队，彼此之间并不熟悉，那么情况就会有些复杂。由此也可以有一个推论，抗压能力比较强的团队，它一定是一个彼此很熟悉的老团队，新团队的抗压能力则比较欠缺，因为互不了解。
你怎么看待适度压力对于项目本身的意义?应该怎样引导员工正确应付压力?
宋成玉：所谓的"压"和"力"是相对的，"压"是一种好处，但不能过分，否则完不成工作就没有任何意义了。而且领导要给员工一个足够明确的目标，同时无论是绩效考核也好，物质奖励也好，要给他一个明确的说法，这样压力可以无形中减轻。这些应该在任务开始之前就要先设定好，不能让员工稀里糊涂地开始工作。而不管是一个团队还是一个个人来承担这项紧急任务，作为领导必须关注每一个人完成的情况如何、人的情绪如何等。
张锡民：在我的压力管理培训经验中，员工向我提出的最多问题就是：把压力转化为动力对自己到底有什么好处?他们只看到了压力给自己带来的痛苦，认识不到自己的成长。其实市场经济下，素质就是财富，只有个人成长了，才能获得更高的进步。人很难突破自己的人性弱点，但只要高屋建瓴，意识到压力可以令自己成长，那么最终你所获得的东西一定是与你的付出成正比的。只要压力没有到达损害身心健康的程度，那么它对人的发展是绝对有好处的。
首先要培养员工的正面心态，也就是"阳光心态"，要让员工不甘平庸，努力去建功立业，感觉到工作是自己的价值来源，处在一个主动的姿态中，才能有创造业绩的冲动。
其次要进行员工的职业化教育。让员工形成这样一个概念：只要我处在工作状态中，我就要敬业忠诚，努力完成任务。这是在市场经济下，员工应该具备的职业化素质。只有具备了这种素质，员工才可能为企业分忧，发挥主观能动性。而相反的，如果员工只是把工作作为吃饭工具，做一份工领一份钱，对企业毫无感情，企业遇到困难就主动撤退，这样的员工抗压能力必然不强，关键时刻肯定掉链子。本质上来说，不能抗压的员工不会成大气候，将来不会有什么大成就。
再次，日常多培养员工各方面的素质和技能，俗话说"艺高人胆大"，员工解决问题的能力越强，日常工作的效率越高，他面对突发任务时就越自如，不会感到特别紧张。
如果能从这三方面培养员工，那么压力对于员工也就是动力，压力承受点也就会相应地后移。
你认为控制压力和应对压力的具体方法应该来源于哪个方面?是制度层面还是人员方面?
宋成玉：如果能够将抗压的办法上升到制度层面当然好，但是实际上并不那么简单。技术人员的特点与普通员工的特点是不一样的，他们看待问题非常理性，相对来说认识问题不是很开放。而因为他们所面临的压力有其特点，所以有些时候不能从管理层面来看待所面对的情况，在理解问题上可能会不到位，有些打折扣，会有些反弹。有时候上面提出要求了，他们会表示质疑："你们怎么会提出这种要求?这样在技术上实现起来很困难。"所以技术人员的压力管理与普通员工的管理有所不同，不能寄希望于事先一次就做好所有的工作，而要在任务完成的过程中，随时与他们交流沟通。
在处理压力问题之时，比较随意的聊天，或者吃饭时的谈心，起到的作用会比较大，可以给员工足够的心理暗示来摆脱心理上的压力，这样要比正式的开会讨论作用来得好多了，能让一个承受压力的员工在不知不觉中就放松下来，可以把他的真实想法说出来。
黄嘉粤：在管理员工压力方面，既不是应急预案，也不是灾害演练，我认为不应该在制度上对员工做太多的限制，而是应该更多地注重日常生活中对员工的素质培训。因为如果不能提高员工的意识和觉悟，就算他再有技能，如果在关键时刻撂挑子不干了，领导也没有办法。因此我认为，人的意识更为重要，仅凭制度是管不住人的，我比较推崇柔性管理，应该去感化你的人员，而不是靠制度来框死人员。制度只是告诉人一些限制，禁止人们做这方面或者那方面的事情，这样很没有人情味。我们在制订制度的时候非常注意这一点，会尽量利用制度告诉人们应该怎样做，而不是机械地禁止。这样会更好地给员工一个自由发展的空间，而不是让他们厌恶和反感。特别是在单纯依赖制度约束时，员工会觉得"我做到什么程度、什么时候就算完了，交差可以不干了"，而我们的任务却讲求一个连续性，很多时候要求你想得多一些，下一个环节会轻松一下。如果员工抱着"当一天和尚撞一天钟"这种心态来适应制度的话，那么我们的工作开展也就会相对困难了，对于提高协同性也没有什么好处。所以，最重要的还是要提高人的素质。
张锡民：一个长久平稳的良好制度体系，久而久之就会形成企业文化。如果企业文化是积极向上的，那么整个团队也会追随着文化而产生积极的心态。领导的心态可以直接影响到全体员工的心态，以华为公司为例，全体人员都处在一种向上的状态中，团队始终非常高效。当然，数万人的团队之中，对个别人的观察不好，超过了他的承受临界点，也会发生不幸的事件，这是非常个别和极端的情况。但是华为已经吸取经验教训，在制度层面上进一步增强了对员工的压力管理，相信这种情况今后会得到避免。在我国华为和联想这些大企业中，培养了大批优秀的员工，这点不可以忽视。因为压力可以促进员工本人的成长，对他的将来非常有好处。优秀的企业经常有重大的任务，一个得过且过的人是无法在其中生存的。
是否能出色地应对突发压力，是因员工而异，还是取决于管理层的方法?
宋成玉：在抗压能力上员工有个体的差别，这跟他们的岗位、能力、素质甚至家庭状况都有关系。同一个任务，越是重要的岗位，带来的压力感就越大，而能力越强的人，感受到的压力就越小，同时，如果员工本人有个幸福的家庭，他有压力可以通过回家倾诉来解决掉，那么压力也就不成为问题了。
张锡民：团队抗压能力的首要来源就是负责这项任务的领导本人，其次团队自身也有其抗压能力，这两项是相辅相成、成正比增长的，所谓"强将手下无弱兵"。
日常培训能否增强员工的抗压能力?
宋成玉：对于员工的抗压能力，我认为是可以通过培训和有意磨练锻炼出来的。比如说，在技术管理方面，如果遇到一个比较紧急的开发任务，我主张让员工自己开动脑筋，不给他划定条条框框，让他想办法，可以发挥他的主观能动性，这样他的工作就不是来自于上级给他的压力，而是他发自内心的"想要做好"，这就能使他的能力等到提高。如果可以的话，我也很赞同进行集中培训来提高员工的抗压能力，例如能否把心理咨询培训当成员工的福利，消除偏见，提高心理素质等等。但很可惜，国内的抗压理论并不是很成系统，能得到人们认可、经得起实践检验的好办法也并不多。这其实是因为不少企业并没有在宏观层面上重视员工抗压能力问题，无法把一些好的办法从部门扩展到整个企业，在制度上固定下来，这是一件非常遗憾的事情。
黄嘉粤：培训还是有好处的。我们会定期给中层干部及骨干开展一些培训，更多的时候是让员工聚在一起学习，讨论、研究一些具体的亲身经历过的案例，这样可以做到"前事不忘，后世之师"，吸取好的经验，以及避免重蹈过去的覆辙。由当事人以身作则地来讲解，会给员工们留下更深的印象。
张锡民：企业应该定期给员工组织一些培训，让专家来跟员工面对面，直接解决他们的困惑，这样非常有好处。员工自身的抗压能力，是在平时的工作中逐渐培养出来的，只有在工作过程中有意地培养，才能在关键时刻体现出来。抗压能力完全可以后天习得，我们并不否认，有些人可能与生俱来比其他人更能抗压，但是从长远来看，先天能力的影响不会超过百分之二十，剩下百分之八十，都要在真正的生活工作实践中得来。经过有意的培训和教育，一个人的抗压能力可以显著提高。
相比于国外同类的企业，我国的企业在突发性压力管理上总体能力如何?
黄嘉粤：中国人是事后处理，外国人是事前预测。对于我们来说，这也是值得借鉴的经验，如果我们能更多地想到所有的可能性，可能会避免一些突发事件的产生。尤其是信息部门，更应该做好突发事件的预案。特别现在是信息年代，几乎没有任何企业离得了计算机，等出了问题再急急忙忙解决时，往往不如事先想好预案要来得安全。就算是打电话求助或请示，你至少也要知道打给谁。中国企业对于预案演练的重视程度还需进一步提高，以我们企业为例，每年都会做演练，但是与我们事先的理想还有一定差距，因为投入问题也是一个瓶颈，每一次演练需要的花费比较高，但这是一件必须要做的事情，因为只有之前做过了，才知道危急关头应该怎样做。
宋成玉：在国外，很多优秀企业会定期组织员工进行一些活动来培养其抗压能力，这是难能可贵的经验，建议国内企业应该借鉴一下，不断提高对员工抗压能力的认识。
张锡民：我们与国外的同类优秀企业的差距还是很明显的，团队和员工的抗压能力与市场经济的发展同步发展，我们要走的路还很长。
