这家企业能够持续成长的关键，就是在构建核心竞争力的问题上，能够厚积薄发，并且始终如一。
在苏宁电器上市后的第一个年报–2004年年报中，有这样一句话：公司保持业绩持续增长主要得益于公司进一步把握了连锁零售业态的核心竞争力并加以提升。
5年后回头看，这句话可以作为苏宁持续增长最好的自我解释。苏宁所在的家电连锁零售行业，是一个典型的"资金、技术和人力密集型"的复杂战场，在国内，苏宁还要面对国美这样咄咄逼人的强大对手。
2004年～2008年的5年中，苏宁电器的销售额保持了52.38%的年复合平均增长，而它的净利润则保持了82.1%的年复合平均增长。在自己变得更大的同时，苏宁也让自己变得更加富有竞争力。5年中，苏宁的销售额增长了5.48倍，门店增加了9.67倍，净利润增长了16.30倍。而从微观指标来看，随着规模的爆炸性增长，苏宁的单店盈利能力和单位面积盈利能力不但没有减弱，反而也都有了超过60%的增长。
那么，连锁业态的核心竞争力是什么?
回到苏宁电器2004年的年报中，可以看到苏宁对此的答案：
连锁发展的标准化建设。
公司的管理架构体系。
人力资源开发。
合作共赢的工商关系。
同步建设物流、售后、客服体系。
系统化的信息平台。
苏宁电器品牌美誉度的塑造。
在随后几年的时间里，这几个原则都始终贯穿着苏宁发展的战略，其中最核心的就是苏宁对于后台系统的投入和建设。
2005年是一个很关键的年份，那一年，苏宁的门店从84个爆发性增长到224个，销售额也从91亿元增长到159亿元，但是单店盈利能力却从2005年的2154.76万元，下降至1566.96万元。
很多企业的问题都出在了扩张上–盲目地扩张，造成企业效率低下甚至失控。但是在这个问题上，苏宁交出了极好的答卷。在2005年7月20日，苏宁电器在IBM的帮助下启动了SAP ERP系统的实施工作，并于次年的4月完成。在系统上线推进的不同阶段，苏宁电器组织了400名项目推进人员、2000名培训讲师，最终保证2.4万个终端成功上线。在如此短的时间内，2500人的协同工作、培训扶植24000人的应用，在SAP和IBM全球的ERP实施案例中也是非常少见的。这一项目，可以被视为苏宁发展道路上的一个关键里程碑，证明对苏宁日后的发展有着极其重要的作用。
当对手在全国高速通过并购来扩张的时候，苏宁把很大精力都放在了对自身能力的提高上。苏宁电器总裁孙为民说："2006年以后，行业里面发生了很大变化–我们更加注重后台的建设、人才的积累、长远的品牌塑造以及信息流、物流的投入。在这个过程中间，行业中的对手更是加快了扩张，除了自己的扩张，还做了很多并购和整合。当时，我们也在思考怎么去应对，要不要针锋相对地去争夺。最后的结论是，从短时期来讲，并购确实有整合效应;但从长远来看，磨刀不误砍柴工，像盖楼一样，最开始盖楼的时候，都是向下走的，挖地基的。大半年的时间里，高楼大厦都是没有影儿的。但地基挖的越深，楼就盖得越高。"正是依靠着自身强大的后台支撑作用，在竞争对手高速扩张的时候，苏宁依然能够依靠自身能力不断开店、紧咬对手，同时还能在运营质量上保持不断提升。
2006年，苏宁电器的店面增加到351家，但是单店盈利已经达到2051.28万元，基本上恢复到了2004年不到100家店面的水平;而到了2007年，苏宁迎来了一个巨大的增长，店面达到了632家，几乎翻番，但是单店盈利水平却也达到了惊人的3545.89万元!
2007年6月17日，苏宁与IBM在南京建立名为"蓝深计划"的战略合作伙伴关系，计划斥资3亿元由IBM帮助推动苏宁在供应链优化、组织架构、人力资源、客户服务等领域持续转型。此前，也有一家中国公司和IBM进行过如此深入和长期的合作，这家公司就是华为。
2009年，虽然经济形势依然不明朗，但是中国经济的发展以及随之而来的城市化趋势，却给苏宁带来长期的利好。苏宁电器在系统与人员上长期的蓄势，有理由相信在未来的一段时间里，苏宁还能够进一步厚积薄发，保持强劲的发展势头。
