《财富》世界500强2021年排行榜企业的营业收入总和为31.7万亿美元，比2020年下降5%；同时，所有上榜公司的净利润总和为1.6万亿美元，同比大幅下降20%，是2009年以来最大跌幅。新冠疫情对企业的负面影响可见一斑。
不过，数字化企业表现出了更强的韧性。亚马逊从第9位前进至第3位，苹果公司从第12位前进至第6位，积极开展数字化转型的沃尔玛连续八年位列第一。
当其他企业还在低谷中上下求索的时候，二十余年来始终以“数字中国”为使命的神州数码集团，却在2022年一季度业绩大考中给出了营收增长19%、净利润增长20%的优异成绩。
数字化真的能帮助企业抵抗经济下行、穿越经济周期吗？这既是神州数码创始人郭为在企业经营中关注的问题，也是他和企业家交流过程中不断被问及的问题，更是中国企业家集体要思考的问题。
所以当下，在信心遭遇打击的特殊时点上，郭为希望能从他的角度对这些问题予以回答，在今年出版的个人专著《数字化的力量》一书中，他对企业的数字化转型做出了解读和展望，并向读者勾勒出了数字文明的星辰大海。
“二十年”可以塑造一个新的时代，也可以是企业成长的一道“死亡魔咒”，无数企业在新旧时代交替之时难逃冲击、葬身周期低谷。郭为在书中写道，达尔文的“适者生存”理论在任何一个时代都适用：存活下来的物种不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能够适应变化的。神州数码成立至今已有二十一年历史，在同时代一些光芒万丈的企业逐渐黯淡的时候，神州数码历久弥新，从IT分销商转型到数字化服务商，它是如何战胜死亡魔咒，又是如何持续保持创新活力的？
数据资产的增长飞轮
未来数字企业价值衡量的标准就是数字资产的累积
有人将2020-2022年称为“被疫情偷走的三年”，这三年里个人、企业、国家所面临的困难无需多言，但与此同时，也有一些企业逆流而上、展露锋芒。
神州数码集团营收从2019年的868亿元，增至2021年的1224亿元，其云及数字化业务收入增长了154%、自主品牌业务增长了198%，成为增速最高的两块业务。
大洋彼岸的亚马逊，营收从2805亿增至4698亿美元，净利润从116亿增至334亿美元，一步步从《财富》世界500强的第13位上升到第9位，再到第3位。
是什么在驱动这些巨型企业的持续增长？
在本次《英才》记者专访的一开始，郭为在身后的黑板上写了一串数字，“1.3万亿”，这是招商银行的市值。在一众银行中，招商银行的市净率高达1.29倍，远高于行业均值0.59倍，为什么市场给招商银行如此高的评价？郭为笑称，这是考虑了招行针对高净值客户的2000多个场景应用，其背后有庞大的数据资产做价值支撑。
亚马逊从一个电商平台，成长为云龙头，最核心的就是靠数据资产。基于平台上的2亿优质客户和千万卖家账户的交易数据，再运用极致的数字化体系工具催动了这些数据创造价值、反哺业务，形成正向循环和增长飞轮。
在神州数码从IT分销走向云服务的过程中，数据同样功不可没。目前神州数码构建起覆盖全国1000余座城市、30000余家生态合作伙伴，同时运营效率显著高于行业平均水平的强大To B营销网络，并且通过为处在不同数字化转型阶段的快消零售、汽车、金融、医疗、政企、教育、运营商等行业客户提供全生命周期的产品、方案和服务，积累了丰富的数据资产。郭为甚至直言：“我相信中国没有几家企业能够像我们这样对银行有那么深刻的理解。”
“未来以数字经济作为主战场的企业，最核心的是累积数据资产，形成数据资产的增长飞轮，以这个作为企业最原生的动力。”
那么，企业首先要搞清楚自己的数据资产到底是什么、从哪里来。每个企业都有大量的经营数据和系统数据，其中经营数据比较好理解，比如客户的数据、销售的数据；系统数据举例来说，可以是盖图章这一流程需要的处理时间，可以是进销存的时间。采集业务数据和系统数据中的有效子集，然后把这两个数据子集合到一起的时候，就形成了所谓的数据资产。这个过程也可以理解为业务数字化的过程。
下一步，企业就是要不断地累积自己的数据资产，使之成为能够被分析、被总结规律的生产资料。“就像过去人们积累的是什么？是土地，土地一代一代累积起来，变成传承的资本。数据也是一样的。”
国内企业中，东方财富在数据积累上也遥遥领先。平台上投资者的所有投资行为、有多少资金、资金从哪里来、喜欢什么类型的投资项目，东方财富都有数据记录，基于此它在未来完全可以给客户做定制理财这样的业务。庞大的数据资产带来了想象空间，这也是东方财富比之传统券商更受资本市场青睐的重要原因之一。
站在投资人的角度去看，一家公司的价值是完全可以和它的数据资产挂钩的。如果一家企业有数字资产，一方面它可以把数据资产打包作为底层资产，做成金融产品，这个产品是可以拿来融资的；另一方面这些数据资产在公司体内也可以被单独估值，市场愿意给这些数据资产一个合理的价格。
“这里有个链条关系，投资者追求的是价值，那么价值怎么来，那就是要有好的客户，好的客户怎么来，就是企业要有灵活的IT架构，就是不断累积数字资产。”
从业务数字化到数字业务化
数字业务化将构建企业面向未来的核心竞争力
“企业不进行数字化转型必死”“对于造船企业来说，数字化就是业务”，这是郭为与江南造船厂董事长林鸥交流过程中感触颇深的话。
积累数据资产从来不是为了自娱自乐，“价值创造”才是企业数字化转型时瞄准的靶心。
当企业的数据积累达到一定程度的时候，再对这些数据做分析，就会发现很多原来想象不到的规律。就比如说一家超市发现啤酒和尿不湿放在一起会提升这两个产品的销量，在传统业务模式中可能只是一线销售员通过经验的判断，具备相关性，但并不具备因果性。而在数字化的过程中未来会不断发生类似的事情，通过数据的汇总、通过算法，数据间的关系被大量挖掘，一些规律和相关性会不断显现。
因此，将数据资产进行组合、激发数据资产价值，也为企业创造或重构业务提供了方向。在采访中，郭为以造船厂为例，讲述了数字业务化的过程：假设某造船厂已经把造船过程中的制造数据、客户的要求等数据累计下来，变成了自己的数据资产。在获取订单的情景中，首先造船厂根据客户群、造船材料的特性、成本等的分析，可以向客户提供一个船的数据模型出来；然后根据客户的需求，比如要用什么燃料、吨位多大、运输什么东西，还可以优化出来一个方案，原来可能需要花5亿造的船，现在只要4.5亿，那么造船厂可能就能拿下这个客户。
如果更进一步，造船厂甚至连船都不需要自己造了，它就给客户提供方案，再去做集成，分包给不同的厂家，然后它负责交付，负责整体的售后管理。这时候这家造船厂的业务就是数据，一旦数据平台建成，工厂可能都不需要了，直接外包，造船厂只要拿着从设计、生产、销售再到售后服务的数据就可以了。再往后，造船厂的数据集还可以向外做延展，比如它还可以研究新材料、新设计等。
除了在外部，比如销售端，形成富有竞争力的产品，在内部，比如制造端，数据的组合应用还能够提高生产力。仍以造船厂为例，当船出问题的时候，工人需要下去维修，那么维修的路径、工人维修时要不要弯腰、手能不能够得着等等这些问题，过去在没有数字化的时候是非常困难的，甚至一个螺丝出了毛病，也要有经验的师傅去排查很久，非常费时费力。一旦这些都变得可视化，把船的制造过程模型化，包括水电气怎么去匹配，都可以更简单地去完成了。
可以看到，当企业完成从业务数字化到数字业务化的转型时，传统的基于最佳经验和实践产生的战略，已经转变为由数据驱动的技术战略，而后者将为企业构筑起数字经济时代的核心竞争力。
数字化的卖铲人
卡位产业链条核心位置，静待花开
如果将企业积累数据资产看做是发现新大陆后的“跑马圈地”，将数字业务化看做是“生产过程”，那么这中间还有极其重要且不可或缺的一环，那就是“生产工具”。
工欲善其事，必先利其器，刀耕火种的效率自然比不上现代化机械，同样的，一套好的技术工具能让企业数字化转型事半功倍。神州数码正是在这场数字化变革中扮演了“工具服务提供者”的角色。
2022年，神州数码宣布三大研究院正式成立，外界终于得以一窥它在数字经济时代的野心。三大研究院中，新动力金融科技研究院，以金融行业数字化转型为契机，以金融科技创新发展为导向，专门研究前沿金融科技相关的产品，涵盖从底层架构（IaaS），能力中枢（PaaS）、产品服务（PDaaS）到上层场景融合与场景运营（SaaS）的数字化框架与专项领域研发创新，比如最近其与邮储银行携手推出了产业金融SaaS服务平台“神州金服云”，助力实体经济。上地大数据研究院，主做大数据，是给企业创造数据资产并且管理的平台。通明湖云和信创研究院，则主要立足于数云融合架构、工具和对自主可控生态的覆盖，帮助企业在数字化转型过程中构建敏捷的IT能力和数据驱动的价值模型，实现架构重构。
“因为大数据相当于上帝视角看世界。”神州数码通明湖云和信创研究院，目前已经围绕知识图谱、数据脱敏、数据质量管理、建模等底层技术，自主研发了一系列的工具如Jarvis、TDMP等。就拿知识图谱工具Jarvis来说，它的使用过程已经可以像用Excel工具一样便捷，能够自动形成一个AI引擎。
从数据的采集分析、到数据的加工转化、再到融合业务场景，神州数码构建了全方位的技术支持体系。在郭为看来，神州数码未来长期最核心的业务就是创新技术，“神州数码真正转型就是需要依靠这个业务。”
历来产业中的“卖铲人”都是名利双收，元宇宙卖铲人英伟达，市值最高达8700亿美元，2021年营收269亿美元；新能源汽车卖铲人宁德时代市值最高达1.6万亿人民币，2021年营收达1300亿元。投资人也更愿意将目光锁定在那些在产业链条中卡位较好的公司，随着市场对数字化的认知更加深刻，神州数码或将迎来价值重估。
自我颠覆跨越周期
脚踏实地做好“继承”，仰望星空完成“颠覆”
从规律看，大企业的生命周期在二三十年，小企业在三五年，经济的高速发展在催生一批新兴企业的同时也淘汰了一批老的企业。神州数码如何跨越周期？
虽然早早将“数字中国”视为发展使命，但在数字化基础设施尚不完备的这二十多年里，神州数码更多是在摸索成长路径，在积蓄内生力量，在完成“自我颠覆”。
“你不主动颠覆自己，别人就会颠覆你。”
不同于初创公司，神州数码甫一诞生就带着“历史的包袱”，从联想那边继承来分销业务时，这块业务已经开始走下坡路了。分销作为中间环节，既受限于上游的产能荣枯，又受限于下游的需求起落，在经历互联网对分销体系的冲击、云计算对硬件市场的冲击后，传统分销商更是难以在夹缝中维持微薄的利润空间。2000年之后，无数IT分销商从辉煌走向没落。
身处其中，神州数码不断思考怎么使得这个传统的业务能够延续生命力，同时也下定决心要找到第二生命曲线。
基于1984年到2000年这十六年在分销方面的实践，郭为认为从产品到服务是一个机会，神州数码要从做“销售的服务型工作”转而做“客户的服务型工作”。这也是为什么神州数码的第一次转型，选择了ITS（IT Service）作为落脚点。
转型一定是困难的，神州数码从代理分销走向服务也不例外。“我们缺乏人才，当时唯一的资源就是我们有一些大客户储备，我们为这些大客户做应用软件、做服务型开发，这样慢慢积累了银行、政府以及运营商客户服务经验。”郭为回忆起转型初期的艰难。
2007年，神州数码的IT服务业务成功实现盈利，这条路终是顺利走通了。不过，神州数码这场“自我颠覆”的革命并未结束。
事实上，工业时代特有的利益分配格局，早已为东亚的产业内卷埋下伏笔，不少身处不利产业链位置的企业只能被迫沦为牺牲品。那么如何化被动为主动，如何在产业链中掌握话语权呢？
在《数字化的力量》一书中，郭为写道，“数字经济时代，云计算与边缘计算、区块链、神经计算等新型技术范式将使得云计算的范围、作用、产业链条是指数级扩张，带给我们选择错位竞争、抢位发展的机会，使我们具备在数字经济时代的国别竞争中实现领先和发挥优势的机会。”在持续转型和创新的过程中，神州数码对IT的认知发生根本性变化，同时也发现了一条摆脱内卷的新路。
对未来的洞察推动着神州数码。2017年，在转型IT服务十年的时间节点上，神州数码并购“上海云角”，开启了转型的新篇章。
在郭为眼中，未来企业的业务或者说是数据，都需要和技术架构紧密结合，而这个技术架构就是云，哪个企业能把业务和架构融合好、能把数据和云融合好，哪个企业就更具竞争力。同时，中国企业特有的“多云混合”特征，也为神州数码建立“数云融合”的体系创造了发展条件。
目前，“神州系”涵盖了以时空大数据和人工智能技术为核心、推进大数据服务的神州控股（00861.HK），以金融科技为核心的神州信息（000555.SZ），以及聚焦云原生数字原生推动数云融合的神州数码集团（000034.SZ）三家上市公司，拥有近20000名员工，整体营收超过1500亿。
任何一个时代都有新陈代谢，“自我颠覆”，正是神州数码对产业周期和企业生命周期的应答。
数字化的力量
数字文明并非工业文明的延续，而是新纪元的开始
“一些没有从事信息化方面的企业家，比如说造飞机的、造船的、造机床的，他们反而比一些传统做信息化的企业家对数字化的理解更透彻、更简单、或者说更直接了当。”郭为提及自己创作《数字化的力量》这本书的初衷，这源于他与企业家们交流的过程中发现的一个很有意思的现象：一方面大家在谈论数字化的时候都特别有默契，都认同数字化的必要性；另一方面，很多基本概念并非所有人都是厘清的，有些人会把信息化和数字化混为一谈，往往会走弯路。
比如，有些企业家将信息化视作企业二次腾飞的动力，这在郭为看来是高估了信息化的作用，实际上信息化只是把业务信息变成可供计算机储存识别的数据，这个过程并没有改变业务的逻辑，只是提高了效率。而数字化却不同，数字化是利用云计算、大数据、物联网、人工智能等新一代数字技术，构建一个数字世界，在实现数字世界对物理世界的精准映射基础上，优化再造物理世界的业务，实现的是业务重塑以及价值的提升。
再比如，如何看待数字化浪潮，数字化时代到来了，它是工业文明的延伸，还是数字文明的兴起？这个问题可以类比从农耕文明到手工业到机械化的过程，它是农耕文明的延续还是一个新文明的开始？站在几百年后回头看，可以看到工业文明完全是对农业文明的颠覆，是对社会结构的重构。同样的，在郭为看来，这次数字化浪潮并不能被看做简单的工业文明的延续，而是新纪元的开始。
“但是一次20分钟、甚至半个小时的演讲，并不能把数字化的来龙去脉讲清楚，所以我觉得可能需要写一本书，或许对大家的认知上有帮助吧。”在不断受到企业家们的鼓励后，郭为决定写一本书来记录和阐述他对数字化的理解。
在书中，郭为站在企业家的角度提出了数字化转型就是对商业模式和企业价值重构的观点，并为企业规划出四条可行路径：资产数字化、产业数联、决策数智化和企业无边界四大转型方向。同时，郭为还以很多形象的例子和独特视角阐释对数字化的理解：堪比集装箱革命的云原生；数字时代的“黄河”新基建等等，从一个个切面为读者呈现了数字化新大陆灿烂的图景。
独家高端领袖访谈
“始终是拽着时代的尾巴跑”
以销售思维去理解技术
《英才》：长青的企业，无一不重视客户需求，对于神州数码来说，如何将客户需求和技术相结合？
郭为：我们在面向市场，面向客户的时候，一般分成三种情况，第一种情况就是企业有非常明确的需求，那我们只要把最好的解决方案呈现给客户，由客户来评判、观察，包括和我们的竞争对手去比较就好。
第二种，客户有一个需求，但是市场上还没有一个解决方案，那就需要我们和客户共同分析这个需求，然后看我们的方案能否满足这个需求。
第三种就是交流，就是彼此的学习过程，去学习客户要去做什么。比如说中船已经是世界上最大的造船企业了，它的目标是到2035年成为世界顶级的造船企业。当我们在讨论这些方向的时候，就会去思考、去规划，我们会去怎么做？对行业的洞察，不仅仅是站在我们自己技术发展的方向，还要根据客户的需求、客户的发展方向去反思我们的技术是否能够满足需求，这就是我们要做的长期规划。像现在我们与银行合作比较深入，就更了解银行家的痛点，对银行的未来发展有着更清晰的理解。
合作与边界
《英才》：您认为现在神州数码在全球企业中，可以把谁看做标杆？
郭为：如果说要说标杆，那就是被IBM收购的红帽。
《英才》：神州数码与龙头的差距有什么？
郭为：技术能力是一方面。不过红帽在国内也有水土不服的问题。当年钱学森说过，软件就是文化，软件要和本土文化结合在一起，这样才能够有持续的生命力。这也是我们企业发展的机会，其实阿里、腾讯的成功都是有这样的背景和机缘的。
《英才》：和国外企业的技术差距怎么弥补?是否会一直处于追赶的状态？
郭为：当然不会一直处于追赶的状态。现在有两个机会，一个是国家现在在做信创，我们要有意识、有目的地去做一些国产替代，这对于中国的IT企业来说是一次变大的机会；第二我们如何定义这样的一次技术革命的变革过程，比如说我们在很多地方可以同时去做，而不是跟在别人的后面，因为过去改革开放40年，我们都是在学习模仿，慢慢我们就可以和海外企业在同一个水平线上去竞争。再比如基于开源的技术平台，我们也可以站在“巨人的肩膀”上去做一些创新，做一些商业化运作，这时我们的技术水平可以说和国外企业就是同步的。像我们刚刚发布的负载均衡产品、接下来要推出的应用发布平台，这些都是在最顶尖的技术平台上开发出来的，也具备和国外领先企业PK的能力。
《英才》：一直以来神州数码与AWS、腾讯等企业保持了良好的合作关系，您认为数字时代，这样的合作有何意义？
郭为：在云的环境下，所有公司都在做全栈式的技术，里面很重要的是有大量的数字化工具，我们在给企业做数字化的时候就要用到这些工具，我们要选出谁家的东西最好用，客户更容易接受，这是我们合作的前提。比如一些客户选择用AWS的云，可能不仅仅是在用算力，也是看中了AWS的工具。另外，各家也有自己优势的行业和领域，这些也是可以交流和学习借鉴的。
比如说，阿里也在做数字化工具，但这些工具是基于阿里云的，客户侧会感受到一些限制。而我们是建立在“多云”上去做的，这个和阿里的技术是不同的，阿里可以在自身的技术上去做类似的东西，但是也需要找合作伙伴。比如我们现在在数据脱敏的技术上双方已经有合作了。
另外，我们在和一些大公司合作的时候还发现一个问题，就是他们在走向国际化的时候，如果用的是国内公司的云服务可能不是很方便，如果是用AWS、谷歌或微软，那么海外的企业可能会更加信任，认可这些公司数据的可靠性，因此对于神州数码来说，国际业务、国际合作也是很重要的一块。
《英才》：人的认知、能力范围包括企业的能力范围是有限的，神州数码未来会聚焦哪些行业？
郭为：我们不是什么行业都去做的，重点就是做金融。比如说我们做农业，其实更多是把它当做一个数据源，最终是要把农业的数据资产转化成金融的货币资产、或者金融的数据，如果离开了金融的转化，我们做农业就没有价值。
另外，我们也做城市的大数据，比如健康码、市民卡都是如何给老百姓提供便捷的数字化服务工具。当然企业的边界是比较清楚的，但是城市的边界是比较模糊的，在这样的复杂系统里面，数据、技术如何发挥作用，这个我们也在探索。
要“造钟”而非“报时”
《英才》：自我革命很难，对于转型过程中的人才、文化冲突，您怎么看？如何保持先进性？
郭为：在这一点上，我们可能比其他的企业做得要认真一些。转型对人才、对文化、对创新机制的要求和以前不一样，这是一个很大的改变，而且是个痛苦的过程，原有的经验、原有的习惯、原有的管理方法可能都要被淘汰掉。所以，我们现在在做一个三年期的品牌文化项目，就是研究未来我们应该以什么作为品牌，和这个品牌配套的应该是怎样的文化。
文化是一个公司能不能更长久的根本。《基业长青》里面讲，不要“报时”而是要“造钟”。拥有一个伟大的构想，或高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”。那什么是“造钟”呢？就是要把文化建立起来，要有共同价值观、共同目标和理想的人汇聚到一起，当这些人在一起的时候，就不是靠制度流程在管理大家。就像《觉醒年代》里面，有共同价值观的人走在一起，不管遇到多么大的困难，即使是死亡也并不畏惧退缩。
我自己觉得的幸运就是，我身处的行业是一个特别朝阳的行业。IBM是一个百年的高科技企业，尽管现在没有站在第一排，但仍然在为整个社会创造贡献。所以企业要想长青，一定要想办法把一些核心的东西延续下来，不仅仅要依赖于创始人变革的动力。
文明与野蛮
《英才》：我们看到现在一些科技公司在滥用算法、滥用数据去实现自己的商业利益，对此您怎么看？
郭为：任何人做一个企业，都有一个初心。如果只有技术的先进性，没有文化的先进性，包括财富观、公平信念等，那和野蛮人又有什么区别？
神州数码从成立的第一天就叫“数字中国”，当然“数字中国”有比较强烈的民族的、爱国的理念在里面，我们沿着数字化这条道路走，也许可能中间牺牲掉了，但这就是我的初心。而数字化技术就是要解决世界级难题的，比如中央提出来三大方向，一是脱贫攻坚，二是碳中和，三是化解金融风险，那么就需要去建设一些新基础设施解决这些问题。比如社会分配层面，碳和数字消费能不能做零次分配？一些企业要消费碳、消费数据，那么就可以去花钱买，这就是一种新的分配了。
泰戈尔曾经说过：“当鸟翼系上了黄金时，就再也飞不远了。”一个人、一个企业，要有所取舍。我们做一家企业所追求的是，是否真正为社会做一点有价值的东西。 【本文作者 | 顾天娇 】
