如果我听到一位变革管理者在谈到变革推进难度时，最多抱怨的是企业一把手（有时也可能是事业部或者部门一把手、或者是把这位经理人聘请到这个岗位来推进变革的变革委托者，下文统称为"一把手"），"主要是因为我们一把手不重视…"、"主要是因为我们一把手不支持…"
"主要是因为我们一把手不授权…"，我往往会对这位经理人未来在这个企业能走多远马上打了一个折扣，本来还祝福他能成为常务副总的，现在马上折扣成"他在目前这个位置上还要原地踏步蹉跎多久"了。
我们可以写一个方程，Y＝f（X1,X2,X3…），X1是一把手，X2以后是其他变量，Y是改革成果。那么，上一段谈到的经理人就是总期望通过变化X1来得到Y。而值得提醒这些经理人的是：长此以往，你和一把手关系和睦的概率不大、你在该企业能"继续活下去并活的越来越好"的概率不大。
我们愿意用导演和演员的关系，来做个比喻。
首先，我们提倡，一把手是导演，接受任命的变革推进者要把自己清晰的定义为演员。一个职业的敬业的演员要做到四点：
１、不在人前人后对导演发牢骚，如果真的有有价值的意见和建议，直接给导演小范围沟通。
２、始终保持和导演讲的是同一个故事（telling a same STORY）。不能导演要拍动作片，你往言情剧上使劲，还怂恿其他人使劲煽情。不能一把手说要降低成本，你往提高服务上使劲，还到处散布说"一把手不把服务和质量真正放在心上"。
３、把导演的故事进行细化、落地、直至最底层的细节，最后在集团化管理以支撑和完成他的故事。导演说这个场次要达到让观众发笑一次、流泪在眼眶中但不掉下来一次，那么，你就要用自己的专业所长去好好设计怎么走位、给镜头是左边脸还是右边脸、情绪哽咽时是否喉头要动两下。如果一把手说降低成本，你就要用数据和事实来支撑"为什么一定要降低成本"的必要性，把降低成本细分成比如三种策略"不改变服务质量而降低成本怎么做；稍降低服务质量而降低成本怎么做；既提高服务质量又降低成本的创新做法能怎么做"。
４、真诚地对别人赞扬导演。有句话说，"你只要对A说了B的好话，A一定会告诉B"。刚开始不习惯这样做的时候，就有意识训练自己这样做；习惯以后，你会从心底里觉得"一把手在高处不胜寒的孤独、一把手其实最需要鼓励和表扬、一把手其实最期待变革但他也最需要审时度势、一把手其实最想给你授权但他也最希望你已经和其他经理融洽成一个团队从而对你的授权是水到渠成"，你会无意识地真诚赞扬导演，不仅泛泛赞扬，而且具体指出是变革方向对路、还是推进节奏得当、还是关键时机给出援手，一把手会听到的。
我想，做到以上四点的变革推进者，你其实真正和一把手站到了一个战壕里。作为变革推进者，你的最重要战友是谁？这个道理我想不言自明。
其次，我们提倡，对于怎么安排一把手在变革中具体去做什么，你是导演、他是演员。
不止一位经理说，"我们领导对我的工作是很支持的"，我意识到他已经是一个赞扬导演的比较好的演员了，但我继续问这位经理，"他具体是怎么支持你的呢"，这位经理却语焉不详、说不出很多的细节来了。这时，我就感受到一种"导演的缺位"，一个经理人作为一个好的导演这时应该能够回答出来：
一把手具体应该在哪种场合、什么时间、哪个会议上发什么言、对什么事情表什么态
根据导演的细致安排，一把手是否要日常去看哪个报表哪个数据
根据导演的细致安排，一把手是否要在会议中固定增加某个议程以专门检查某个事项
根据导演的细致安排，一把手是否要给某些正面负典面型员工给予正负激励
根据导演的细致安排，一把手是否要在年度/季度/月度工作总结和计划中给你推进的这项变革留出专门的篇幅，而且大量采用你已经事先写好的文字
领导的支持，不能仅仅是口头上说说的，怎么能让领导按照你的导演一个镜头一个镜头地行动起来是关键。
我们来看一个经典的心理学实验。费斯廷格（L.Festinger）曾经用试验的方法证明了活动对态度转变的作用。他的研究主题是"美国白人对黑人态度的转变"，试验选择了一些黑人和白人杂居区中的一些黑人和白人邻居，这些被试居住得很近，而平时却从不往来。费斯廷格设计了三种情境以研究白人对黑人态度的转变：第一种情境是邀请白人和黑人一起玩纸牌游戏；第二种情景是让白人和黑人一起观看别人玩牌；第三种情境是双方共处一室，但不有意组织任何共同活动。试验结果表明，在第一种情境条件下，有66.7%的白人对黑人显示出了友好的态度；在第二种情境下，有42.9%的白人对黑人显示出友好的态度；在第三种情境下，只有11.1%的白人对黑人显示出友好的态度。这个试验表明，参加活动较之做壁上观，对于态度的转变的确会有十分明显的影响，并且参加活动越积极主动，态度转变的可能性越大。
中国移动曾经有一个好的做法，叫"流程穿越"，把一把手纳入到流程的现场，从而对流程管理的推进有较直接的作用。流程穿越的具体做法，大家可以通过GOOGLE检索"流程穿越"，找到很多相关新闻，也有我以前写过的帖子。
综合以上两方面的"导演"和"演员"的辩证关系，我们需要再次明晰：
能支持变革管理者走好漫漫变革路的最有力力量是谁？当然是一把手、变革委托者。
当凄风冷雨把你攻击地几乎自己要放弃的时候，是谁能力挽狂澜、力排众议、挺你继续战斗？只能是、只会是一把手、变革委托者。
如果你连变革委托者都没有联合好，遑论出去四面作战？
而试想，当变革委托者从别人口中听到你对他的若干牢骚怪话的时候，他会作何感想？当变革委托者希望你从X2等其他变量去努力、而你总是在X１去使蛮力还不肯觉悟的时候，他会不会对你手痒？
所以，每当我听到那些对一把手的牢骚话的时候，我就想：这些牢骚，不止是徒劳无益，而且最终杀伤的将是牢骚者本身。
