1999年，当美国Axle制造公司的一位CIO阿达尔哈-山蒂(ABDALLAH SHANTI)制定一个五年战略发展计划时，他的公司与其它许多人的公司一样在享受着同样的繁荣。这家位于底特律的制造业公司的利润率不断上涨，同时山蒂的预算也反映了该公司获利丰厚的景像。但是，山蒂知道这种情况不会持续太久的。他说："就像美国人说的那样，当你准备作战时，你必须事先有个计划，这样如果你面对着你的死亡，你就不会害怕。"
现在，美国各大报刊的标题新闻上都在充斥着裁员、破产和国家及全球经济困难等字样，山蒂和他的公司也和其它公司一样如坐针毡。他们感到不断减少的销售额以及不断疲软的市场对他们来说的确是一个不好的消息。但尽管这样，这家美国Axle制造公司仍没有裁员的迹象。他们是如何做到的呢？回顾1999年，山蒂曾决定不进行互联网业全职雇员扩充计划，因为他知道当经济困难时期来临时，公司就会很容易地裁掉兼职员工，这样对于公司员工士气也不会产生更坏的影响。他也公司的外购合作伙伴协商过灵活的工作机制，讨论如果经济不景气，公司会出现什么样的情况。山蒂无疑是非常聪明的一个人，但是现在又如何帮助那些CIO呢？这些战略背后的各种原则在最好的经营实例上都得到了广泛验证。
对于互联网业经理们来说，从繁荣经济时代转向困难时代是特别困难的。CIO们发现，要忘记好时代的经营模式真的很难，而且他们突然开始面临裁员的压力。对于那些在互联网繁荣时期已经使自己的名字列到业界顶点的CIO来说，先不说来自企业方面的压力，突然到来的财力不足也会使他们感到无所适从，甚至是恐惧。压力与恐惧导致CIO们容易作出草率且糟糕的决定。波士顿一家全球顾问公司Bain &Co公司经理达雷尔-瑞格比(Darrell Rigby)警告称，"当经济发展普遍呈现低迷状态时，经理人员就容易采取短期的草率的决定，这些决定看起来很有意义，但最终会对他们的竞争地位及财政业绩产生损害。"在困难时代，有关管理的最好办法，选择是多种多样的。一些人说，经济低迷是考虑外部采办的最好时机，同时另一些人则认为这个时候进行外部采办是最差的方法；一些人要求通过董事会进行大幅裁员，而另一些人建议，最好的办法是调查程序与项目，目的是增加公司收益，而不是在这个时候对内部组织进行调整。
那么，对于一家经营状况不理想的公司来说，采取什么样的办法才能解决问题呢？在与多个应对过困难时代的互联网业经理进行交谈后，我们总结出了一些在经济发展低迷时期进行管理的最佳实例。
1，拒绝裁员
如果你认为，裁员是解决预算问题的最快办法。你就错了，但你并不是唯一这样考虑的人。今年1月，Bain &Co公司曾对财富500强公司的100位高级经理进行了一项调查，发现几乎有40%的人声称他们可能会在经济困难时期考虑裁员。这项调查还发现，尽管经理们公开在雇员们工作出成绩时，对他们都会进行公开表扬，但到了经济低迷时期，经理们更喜欢解雇员工就如同他们处理物质设备一样。美国堪萨斯州的Utilicorp联合公司的CIO克里斯-培伯(Kris Paper)称，仅仅因为有很多经理人员正在裁员，不能说明这是一种正确的或者聪明的行为。从某种意义来说，裁员是一家公司经济走向低谷的指示剂，说明这家公司的经理不知道该如何利用公司的员工。
2，如里你必须裁员，那么要正确处理
当然，裁员的情况有时是无法避免的。对于在今年四月已经离开日内瓦药品公司的CIO鲁迪-威尔顿(Randy Weldon)来说，在经济不景气到来后，他的公司就面临着裁员的恐慌，为了保持住市场份额，其公司销售的普通药品不得不减价处理。当时，威尔顿的部门是第一个感到危机的部门，他的老板要求他进行30%的裁员计划。威尔顿一想到裁员，手都会发抖。他运用了过去他曾经运用的三项原则来解决这一问题。
(1)尽早将公司的意向通知职员并经常研究
威尔顿说："人们讨厌惊奇。如果他们发现自己走错了路，他们会感受到害怕。"威尔顿经常举行部门会议，保证他的部门职员对公司发生的事情都了解。他认为，交流是很重要的，但是最重要的是你要说出真相，无论公司的处境有多困难。"人们很害怕谈到真相，但是如果你这样做了，你的员工将对这种情况进行考虑。"
(2)，尽量将损害程度降低。首席执行官的工作是决定什么时候以及在什么部门进行裁员，但是她不会一直关注这些裁减对于公司其余的人产生了何种影响。那么作为一个CIO来说，就要帮助首席执行官和高级管理人员了解你的部门对人员的真实需求，并对如何裁减人员以适应这些需求提出自己的意见。
(3)在裁员过程中要保持心平气和。没有人会在裁减他的工作队伍时感到高兴。当威尔顿的首席执行官要求在他的部门裁减30%员工时，威尔顿就开始寻找那些没能达到他的希望的人。威尔顿称："首先要看各人的工作成绩，这是很难办的，因为如果你正确地作了你的工作，许多人在这个位置上就不会再有希望。但是在部门中裁员时，一定要保持心态平和，这样会对其余的人产生激励作用。
3，雇用合同制职员。
像许多CIO一样，Utilicorp公司的CIO也要保证本部门的雇员数量达到最小化。但是如果雇用一些合同职员，事情就会好办得多。位于美国俄亥俄州阿克伦市的Roadway Express运输公司的CIO，罗伯特-奥比(Robert Obee)，在去年十月制定雇员计划时为经济低迷时期制定了相关措施。在经济情况好时，他以低于合同工的价钱雇用了全职人员。他保证，他的公司职位中，有 15%到20%是由合同职工担任的。当今年早些时候，公司需要裁员时，他就裁掉了20%的合同工。这样公司就没有受到多大影响。
4，对本部门员工进行多种职能培训。
位于巴拿马的VerticalNet公司CIO里查德-特拉伯(Richard Talaber)来说，他运用的最有效的避免裁员的方法就是对员工进行多种培训。今年一月份，VerticalNet解雇了150名员工，但是这次裁减却没有影响到特拉伯的部门，因为VerticalNet自从1998年中期起就收购了22家公司，其业务需要互联网业职员帮助公司进行新系统的综合。在此之前，特拉伯一直在训练他部门职员的技巧，并减少冗余。例如，如果某人受雇到他的部门做办公室工作，他就要培训他成为一名网络工程师或者一个系统管理员。他将得到微软的资格认证，这也就增加了他对公司所起到的价值。就减少了在经济困难时期，被子裁掉的可能性。
5，进行外部采办之前要认真考虑。
通过外部采办解决公司财政问题可以获得许多收益。它对于解决预算问题来说是一种非常有效的方法。但是，它不会立即产生什么实际作用，特别是在经济低迷时期。Giga信息集团电子商务部高级研究分析家安德鲁-巴特尔(Andrew Bartels)称："立即考虑进行外部采办并不是一个好主意，外部采办会引出许多问题。据巴特尔说，外部采办是一种快速疗法，但却经常会引起一些相反的结果。即使你以正确的方法做了，你也不会得到你想要的节余资金。
6，加强你自己的部门
当CIO被要求为新的电子商务计划制作新的系统时，他们也会被要求在保持良好用户关系的同时削减开支。要解决这种问题，最好的办法就是对你部门在公司中的战略地位作重新评估。Textron公司执行副总裁及首席革新官肯-鲍林(Ken Bohlen)称："管理你的企业，就像平时一样，但一定要看到在公司经营低迷时你的程序所发挥的作用。以使你的部门得到加强。"
7，加强组织管理。
去年秋天，当经济仍旧向前发展时，美国的CIO们都坐下来开始拟定他们为2001财年制定的预算。但不久，在数周之内，资金突然变得不足，再没有多余的钱来发展计划中的项目。没有人喜欢放弃设计好的项目，但是你不得不去做。Roadway Express公司的CIO奥比近来建立了一家项目管理办公室，主要工作就是检查公司所有的大型多功能项目，这些项目都是计划在以后九个月到十八个月内实行的。每个项目涉及到的所有信息都汇总到一起。然后，奥比再组织人对这些项目进行重新评估，对公司的发展起到了有利作用。
8，记住用户永远是第一位的。
当资金开始不足时，用户也感到难受。低标准的雇员很可能会对用户的服务起到反作用。处于经济低迷时期的CIO们如是说。他们经常感到国内和国外的用户对公司有很多需求，但是公司不得不用可接受的服务标准来平衡资金投入。现在是时候考虑有关公司收益与用户基础的关系了。但是，VerticalNet公司的特拉伯称，如果没有对用户关系进行仔细的考虑，就不要草率地作出任何决定。在经济繁荣时期，每个用户都会给你带来收益，但在经济困难时期，CIO就要考虑，哪些用户会给你带来利益。记住，用户对于每个公司来说，永远都是第一位的。
