SAP在离散制造市场主要涉及电子、汽车、机械与零部件制造三大领域，巧合的是，2009年中央出台的十大产业调整振兴规划中这三个领域全部囊括其中。伴随着中国制造业从危机中恢复，产业转型升级进入新一轮热潮，信息化正在扮演越来越重要的角色。政策的刺激作用，为SAP中国市场带来的机遇不言而喻。
中国企业的迅速成长也为SAP带来更多机会。2009年，中国企业海外并购达166宗，这其中绝大部分来自于制造业。对于在高端领域拥有优势的SAP来说，这无疑是一个利好的消息。规模企业在选择一套管理软件的时候，会非常慎重，在选型过程中往往会考察这套软件已有的应用案例。从SAP在全球离散制造业的应用规模来看，其在电子行业拥有3500家用户、汽车行业2100家用户、机械与零部件行业3100家用户，这样的规模被形容为“应用实践银行”。
Saj Kumar思考的是如何把握机遇。正如今天的“中国制造”要向“中国创造”转变一样，管理软件厂商必须适时洞察企业的需求变化，SAP看到了什么?
仅仅依靠节约成本，已经无法实现企业的可持续发展。在降低运营成本的同时提高生产率，是增加企业收入的途径之一。SAP认为，其可以帮助客户更好实现全行业和整个行业价值链系统，并且推出新的服务，对于企业来说，需要通过商业模式的转变来实现可持续发展。
SAP发现企业在战略与执行之间存在着鸿沟。企业往往以职能或者应用为界限，分成了很多互不相连的孤岛。对执行当中具体的业务用户来说，如公司的CEO和销售主管，他们缺乏对公司运营透明度实时的洞见。SAP要做的是帮助他们构建和实施端到端的业务流程，并帮助他们获得针对所有业务流程的洞察。
除此之外，SAP也在深入研究企业在碳排放管理、风险和合规管理、品牌提升以及绩效管理等方面的需求。
企业借助信息化手段，终极目标是实现利润增长。Saj Kumar说，SAP将围绕“创新、效率、以客户为中心、网络化”这四个杠杆帮助企业去实现这一目标。
对话：
中国企业走全球化道路对SAP更有利
Q：基于对电子制造、汽车制造、机械与零部件制造三个行业趋势的分析，能不能谈一谈中国这三类行业未来在IT领域的投资重点是什么方向?SAP在这些方向上做了哪些准备?
Saj Kumar：首先，中国这几个行业的IT支出重点是提高交易效率。他们都希望基础的交易平台能够更加高效，比如ERP平台，这样可以让他们的销售流程、制造流程、采购流程都更加高效，所以第一个投资重点会在增加效率方面。第二个将来重要的投资重点是BI。很多公司正在采购部署BI的解决方案，帮助他们了解资金的流向和来源，帮助他们做实时分析而不是一个季度、一个月才有的分析。因此，这些企业的职能部门越来越关注PLM这类产品，另外MES制造执行系统等也是他们投资的重点。
当然，客户重视PLM和MES的出发点是不一样的，PLM客户希望创新，希望更好地开发出新产品，而且PLM往往可以和BI更好地结合起来用。而MES主要是为了建立起产品全流程的可追求性，这样召回的时候就非常容易操作。
另外，公司为了提高收入，在IT支出方面也是越来越重视销售领域的解决方案，用销售领域的解决方案去进一步充实PLM的平台和能力，他们希望通过部署更多的销售解决方案，获得更好的渠道洞察，更好地做好渠道管理，并且能够更好地把握销售机会。
Q：中国的产业振兴规划对IT产生了很大的影响，从2008年国家推出四万亿政策，到2009年提出产业振兴规划，中国汽车现在有1300万辆的销量，SAP有哪些感受?企业有钱以后扩张的欲望极强，2009年哪家汽车企业对SAP的贡献比较大，请您举个典型的例子说明一下。
Saj Kumar：首先我说明一下，如果这个问题要展开回答的话，会和我们的财务绩效有关，我们现在在上市公司静默期当中，有些业绩不能讲，所以只能把更早期的东西拿出来讲。我就讲一下徐工集团的案例。由于刺激经济计划当中有很大一块是投向基建领域，这对于工程建设制造有很大的推动，在这样的环境下徐工集团采用了SAP ERP系统，而且实现了SAP ERP在徐工集团的上线，这也是非常具体的例子，就是SAP如何从刺激经济计划当中受益。
Christian Kaufmann：谈一下中国的汽车市场，虽然全球经济衰退，但是中国车市发展非常好，去年1300万辆产销量已经使中国成为全球第一大车市。在中国大多数整车厂都使用了SAP的系统在他们的骨干平台系统当中，毫无疑问随着产量的提升，对SAP产品的需求也会更多。而且我们觉得，中国汽车工业的迅速变化比一个单纯的产销量增加更重要。变化的第一个原因是消费者的变化，他们有越来越高的要求。第二是政府在大力推动汽车行业的整合和重组，所以我们看到这个行业的并购案在增多。
我们在这样的环境当中看到，我们的客户为了提升竞争力，开始采纳来自于SAP更加先进的IT解决方案。过去一年——我不能提具体客户的名字——我们确实看到中国汽车工业的一些客户购买了来自于SAP先进性更高的解决方案，比如SCM、PLM解决方案，还有一两家车厂购买了SAP最新一代的仓库管理软件，还有一些客户购买了更加先进的售后管理系统，像CRM当中售后管理的系统。所以我们看到，由于行业的变化，我们的客户在提升以及扩大IT能力方面正在做出更大的投资。
中国汽车厂商走全球化的道路会给SAP带来激动人心的机会。随着中国的汽车企业走向海外，必然会在海外有经销商网络和销售、服务的网络，这样又为SAP带来了更多机会。就像以前SAP客户当中有日本的汽车企业、有德国的汽车企业，在本土成为SAP客户之后当他们到海外发展到欧洲、美国之后，SAP就会跟着他们到世界各地，把我们的解决方案推广到世界各地经销、销售、服务网络当中，所以中国汽车产业的全球化对SAP是非常大的机会。
随着中国汽车企业谋求在海外发展，SAP其实是处在非常有利的位置，来为他们提供相应的解决方案和经验。与此同时，我们还能够把我们为其他全球整车厂商服务的经验带来，帮助中国的企业。我们能够帮助他们管理好设在其他国家的销售公司、经销公司和代表处，并且帮助他们做好在海外人力资源的管理，因为我们在这些方面是既有现成的解决方案，也有非常丰富的经验。
Q：在SAP看来，中国制造成为一个品牌的差距在哪里，SAP可以提供什么建议?
Saj Kumar：要想成为全球品牌，首先要能够渗透到当地市场当中，无论是北美还是欧洲，要在当地有渠道和分销。因为中国企业对国外客户直接做销售难度很大，在当地还是需要通过渠道商来实现。要想做到这些，企业就必须具备非常强大的渠道管理系统，通过渠道管理系统和渠道伙伴进行合作、授权以及售后。
第二，特别是对于电子制造业来说，产品生命周期非常短，所以推出新产品的速度必须要快。为了能够实现在非常短的时间当中支持新产品的快速引入，这些企业必须要有一套非常强大的协作设计流程。
Christian Kaufmann： PLM对于帮助全球汽车企业非常重要，每进入一个新市场，都需要了解应该在本地化做哪些设计，在当地推出的车型应该满足哪些规格，这样的话就会带来和产品数据的爆炸性的增长，比如说物料清单、比如零部件，因为各个国家零部件的规格都不一样。要想满足这样的需求，公司就一定要有非常强大的集中化的产品数据管理工具，来管理所有这些数据。
Saj Kumar：和刚才讲的一样，汽车企业在当地也需要经销商管理系统来管理经销商体系。
Christian Kaufmann：一个汽车企业进入新市场当中还会面临很多问题，比如质量方面的要求，产品可追踪性的要求，包括美国、欧洲排放管理的要求，而SAP的解决方案能够帮助中国的汽车企业进入到其他市场。
SAP支持完整端到端的流程
Q:SAP有很多ERP的客户，而客户在做PLM的时候有两个类型：一个类型是非常看好SAP PLM和ERP整合的效果，所以他们选择了继续用SAP。另外一类是，同样基于这个原因，他们会选择更专业更纯粹的PLM，您能分析一下为什么同样的需求会造成两个截然不同的选择?
Saj Kumar：我们有很多客户都已经非常清楚地体会到ERP、PLM和MES三者之间能够发挥出来的协同作用，而且这三个系统在一起才构成了PLM作为战略的整体。为什么客户能够看到这三者之间有着强大的合力呢?首先因为SAP支持的是一套完整端到端的流程，也就是从产品的设计、制造到销售，到最后产品寿命终结，整个阶段全生命周期的数据是在我们系统的掌控之中的，所以客户相信是因为我们给他的是端到端的流程。
第二个合力重要的来源是PLM和制造系统之间的集成，这样每当企业要开始上线投放一个新产品的时候，由于有了PLM和制造系统之间的集成，就能够轻而易举的实现制造环节的改变和调整，也就能够充分发挥协同效应。
第三个合力的重要因素是由于这三个系统的合力带来的产品智能化，也就是说我们能够把BI的解决方案放到PLM解决方案之上，这样会让我们产品获得更加透彻的洞察，比如各个零部件的情况，哪些部件从哪来?哪些快到了使用寿命的周期，在PLM之上叠加的智能分析能力使协同效应成为可能。
Q：制造企业在PLM和ERP集成的时候会遇到各种各样的困难，就您所了解到他们通常遇到的难点在哪里，您有什么好的建议?
Saj Kumar：从PLM和ERP演进发展的历史来看这个问题，PLM主要是支持一家企业研发、设计，比如帮助一家企业更好地做一些新电子产品和机械方面的设计。而ERP主要是帮助一些企业管理好、执行好这些业务流程，比如说财务流程、销售流程。而这两个模块必然有交汇的地方，因为产品从设计和研发的环节必然会进入制造的环节，从制造的环节进入销售的环节。由于这样的需求就产生了新的一类公司或者是供应商，叫做“产品数据管理公司”。这种产品数据管理公司要把从零部件设计到销售领域的所有方面都集成在一起，因为在这些领域的集成当中客户遇到了很多问题。
由于集成给客户带来很多的困难，所以SAP的解决方案就是面向从设计、销售到服务的完整生命周期，这样全程数据管理是由SAP的解决方案负起责任。从客户的角度来讲，他们只要做好设计环节的工作就可以了，所有从设计到服务环节的数据管理和控制，都是由SAP系统来负责的，这样就把客户要去和集成打交道的困难和烦恼排除掉了。为什么我们认为这个解决方案能够给客户带来明显的价值呢?是因为对于一家公司来说，产品设计不是一个单向的流程，而是闭合环路式的流程，有了我们这个解决方案，就能把制造环节、客户使用环节、服务环节和质量管理环节发现的问题反馈给产品设计部门，然后再把这个信息回馈到设计的闭合环路当中，发挥协同效应。
Q：整个产业价值链加入的成员越来越多，形成一个庞大的战略价值网络。在这种情况下，由于上下游企业之间系统对接之后有更多的选择机会，供应商和加入的伙伴会更多，也将形成庞大的网络。在这个过程中，企业遇到的难点会有哪些?您能为我们描述一个理想的商业价值网络是什么模式吗?
Saj Kumar：现在不是线性的形态，而是网络的形态。我们讲的协作其实是超越了企业的壁垒，跨越到企业之外。我们讲的协作既有公司与外部的协作，也有公司之间的协作，包括供应商、设计、合同制造、客户、经销商等。比如供应链管理解决方案，我们看到这种协作方式为客户提供了很多选择，有了很多不同层级，比如两个公司之间的距离非常近的话，他们的协作方式可以是IT的基础架构，双方的交易平台都用SAP ERP的平台，这样就将双方直接连接在一起。
从SAP的角度来说，我们既能够支持文件交换、电子数据交换类型企业间的协作，也能够支持基于门户网站式的协作。比如为一个制造企业建设一个供应商的门户，有了这个门户之后，无论是设计还是供货，他们很快会通过门户网站形成一个合作伙伴的社区。比如通过SCM解决方案能够实现发包商和合同制造企业之间的合作，就像在制造的合同给到合同生产的工厂之后，发包方还可以通过这个解决方案实时追踪生产的状况和进度，包括产品最后交付的情况。今天的IT基础架构要能够灵活多变地支持网络状的业务流程协作，IT基础架构必须能够支持端到端的业务流程，而SAP的解决方案和技术正是提出了各种工具，使得这种支持成为可能。
关于理想的商业价值网络，在过去有两个极端：一个极端是完全垂直化集成公司，就拥有从上游和下游所有的资产;另一个极端就是自己没有任何的资产，只是居中起到协调的作用。我们认为理想的状况应该是在两种极端状况中间，要达到什么状况主要由关键绩效指标来驱动。随着业务流程的转变，随着关键绩效指标要求不同，这家企业要能够快速针对这些业务流程来添加或者是去除掉伙伴，而且要有相应的工具来支持这种能力。所以我们讲，这种新型模式必须具有高度的灵敏度和灵活性。
Q：在汽车制造业领域有这样的现象，零件企业的生产量通常要多于实际需求量，在供应链上的需求就会不准确，从客户端传递的时候会逐级放大，会产生波动，SAP是通过什么解决方案控制这种现象的?
Christian Kaufmann：在这块要通过供应链管理解决方案来实现，SAP SCM能够帮助企业更加准确地预测零部件需求，消除这种效应。我们可以更加精准地对最终用户零部件的需求做出预测，SAP有一个产品叫SAP Supply Network Planning(SAP 供应链网络计划)。
Saj Kumar：我们再来讲一讲如何消除上述效应，它的产生有两个原因：第一可能是每次零部件供货计划周期太长，时间太长就会造成失真;第二对上下游缺乏一种可见度。从SAP的角度来说，我们会从两方面解决问题。首先我们会把零部件供货计划周期缩短，让整车厂和零部件厂之间更加频繁协作。第二通过解决方案当中部署BI工具，实现对某个零部件的需求产生深刻的洞察，并且能够做出细节的分析。
关注本地化
Q：2009年受金融危机的影响，国外汽车市场不是很景气，中国汽车市场却欣欣向荣，我想知道去年一年里SAP针对汽车市场还有哪些规划，特别是本土的汽车企业。
Christian Kaufmann：首先我们认为，2010年我们的工作将是在中国汽车行业过去二十年当中所做工作的延续。我们在中国汽车企业第一个系统上线是在1994年，而且早期我们主要的客户是中外合资企业，但是在过去十年之间，我们有了越来越多的中国本地厂商客户，比如说吉利、奇瑞。
在2010年，我们会继续专注服务于中国的合资企业和本土企业，为他们提供系统，帮助他们提高在PLM、SCM以及在销售分销服务各方面的能力。过去我们在汽车市场的强项是在整车厂和零部件供应商生产，2010年我们会非常重视销售和经销商网络的环节。今年我们计划在汽车领域推出新的解决方案，是专门针对汽车领域销售和售后的，比如针对经销商我们有SAP经销商业务管理解决方案，是专门为经销商服务。
另外还有其他的解决方案能够支持到销售和售后，比如保修管理解决方案，还有车辆管理解决方案，还有一套是维修零部件解决方案。我想强调的是，所有这些解决方案并不是SAP的新产品，这些产品是SAP产品组合当中长期以来就有的产品，在东南亚就已经非常成功了，只是我们看到中国市场的变化和趋势，会更多把产品推到中国来，我们也相信这些产品会更多为中国客户所采纳。
Q：鉴于SAP提供的是一体化的解决方案，那么在离散制造业解决方案做了哪些扩展?
Saj Kumar：从SAP商务套件7(SAP Business Suite 7)来说，这与我们以往的商业套件在架构上有了非常大的变化，因为SAP Business Suite 7从架构设计上，主要是根据各种不同价值实现方式来做架构，而不是以传统单纯的模块化架构方式来设计的。也就是说在SAP Business Suite 7当中，根据不同的场景，我们会在架构上把具体的业务流程设计出来，然后再放到SAP Business Suite 7当中。比方说，由于汽车行业和高科技消费电子制造行业会有不同的价值实现方式，有时候体现在设计领域，有时候体现在供应链管理，有时候体现在采购，我们会根据每一种价值实现的可能性或者场景，把相应的业务流程设计出来，然后放到商务套件产品当中。
Q：2006年SAP在中国建立了离散制造业解决方案中心，到目前为止这个中心发挥了怎样的作用?
Saj Kumar：我们在上海的离散制造业解决方案中心，现在总数有多少人我还不知道最新数字，在过去主要做了以下几方面工作：首先，他们会深入中国客户使用SAP解决方案的情况，把中国客户的需求和特殊的业务流程反馈给研发部门，然后这些会体现在中国市场的开发和设计当中。在该中心当中，汽车行业解决方案团队是很大的团队，另外还有几个人是做高科技电子制造的，也有做机器设备的，也有做零部件制造的，还有负责服务和资产管理的，他们的很大一部分工作是拜访客户，和客户在一起了解客户的反馈、倾听客户声音。他们也在第一线会和销售团队合作，共同为销售的实现助一臂之力。另外，他们也会和德国总部和SAP美国保持密切的协调互动。在过去几年里，离散制造业解决方案中心的工作是非常高效的。
