当记者走进中国交通建设股份有限公司信息中心主任蔡魁元的办公室，迎面感受到的是一股温暖与惬意。
几缕阳光透过阔大的落地窗洒向桌面，蔡魁元被桌面右上角的一颗发财树和身后书柜旁的一颗散页葵拥围着，此刻的他，正在浏览中交股份未来5年战略规划书，其中有一个重要部分，就是与其他子规划并列的信息化规划。
这个子规划其实来之不易。当时中交股份的领导在制定这本战略规划书时，只列出了人力资源规划、科技规划、安全规划等8个子规划，并没有给“信息化”以子规划的地位。后来，蔡魁元多次找到领导沟通商量，最后才争来了这个信息化子规划。
回首过去23年的信息化生涯，如今的蔡魁元显得悠然且自得。和其他很多CIO一样，日常的工作会面临许多压力，但他都能有条不紊地排解;和其他CIO不同的，他还遭遇了许多别人不能明白的挫折，但他都能积极乐观的面对。
在他的眼中，企业信息化建设就像一场旅行，虽然目的地很重要，但沿途的风景也值得去享受。
“起步20年”
蔡魁元踏入信息化领域的第一步是在1983年，起点是当时的交通部计算机应用研究所(现为中国交通信息中心)。
在这之前，蔡魁元经历了两年技校电工专业学习，以及1978年和1979年两次高考，几经波折，费尽努力，终于考上了大连海运学院(现为大连海事大学)的电子信息专业。4年的学习后，他被分配到了交通部计算机应用研究所。
“我们那届学生来到这个单位都是信息化建设的主要力量，因为之前的职工很多都是从别的专业转过来的，信息化专业背景相对薄弱，所以单位对我们非常重视。”蔡魁元如此回忆。
当时，蔡魁元所在单位的工作内容是负责整个交通部的信息化工作，慢慢地，这一干就是20个年头。而且，当初跟他一起进入单位的来自各个学校的学生一共14个人，2002年当蔡魁元被调离单位时，其他13个人早已先后离开此单位了。
技术与业务不分离，这是信息化工作的真谛，在1983年刚刚工作的蔡魁元心中已经明白。最初工作那会，蔡魁元的主要任务就是对交通行业的各种业务全面“扎根”，一年中，他在北京的时间只是3个月左右，其他时间都在各个港口、航运公司等业务一线摸索。
随后，蔡魁元开始起步应用软件的开发工作，主要是交通行业需要使用的一些业务性软件。“现在回头看，那个时候做应用开发的工作比现在要复杂得多，原因就在于交通行业的业务种类繁多，且复杂多样，但这些都得自己一步步去深入了解，并转化吸收。”
深入一线调研需求
能够让蔡魁元感慨至今的一个项目，是他当年主持开发的海洋运输生产调度系统。这个系统解决的是当时交通部18点播报问题，即晚上6点开始报送之前24小时的全国港口在港船舶情况、货物情况、库场情况等生产性的信息。
那个时候还没有程控交换机，信息报送使用的是人工插接的交换机和电话交换机，蔡魁元在每个港口建立一个小局域网，在汇总每个港口的生产信息后再通过电话线和调置解调器传到北京总部。投入使用后的这个海洋运输生产调度系统，成为了交通行业第一代信息化应用系统中的一个典型。
蔡魁元如今感慨的并非这个系统在当时取得的成绩及反响，而是当时面对压力，脚踏实地扎根业务的工作状态。
“接到海洋运输生产调度系统这个课题时，我才20岁出头，并担任课题组组长。”蔡魁元表示，“由于对具体的生产业务不怎么熟悉，当时的压力非常大。”于是，开展该课题的最初工作，就是深入业务一线调研需求。
那个时候的调研真可谓“一步一个脚印”。从大连港到烟台港，从青岛港到上海港，从宁波港到海口港，蔡魁元几乎走遍了当时全国的几大主要港口，目的就只一个，了解生产业务状态。
“不用着急，每一个港口都要走到，然后找出他们的共性部分和差异部分，这样才能了然于胸。”这是当时交通部运输司调度室的一位主任指导蔡魁元的几句话，蔡魁元如今还记忆犹新。
蔡魁元介绍，刚到大连港的时候，他基本上是一头雾水，听着别人的讲解也是云里雾里，只能憋在心里着急。到了烟台港的时候，蔡魁元已经可以听明白一些东西，第三站青岛港时，他基本可以听得很自如，思维也比较清晰了。
到了接下来的上海港时，蔡魁元已经能感觉出来各个港口的不同之处了。因为上海港比较大，管理比较复杂，生产调度系统中的差异化地方已经可以捕捉到了。比如说，上海港有的单一作业区比烟台港还要大，其中的大小差异、业务管理差异都很复杂。等到了海口港，蔡魁元就可以向业务人员提出问题来，“这个地方为什么这么处理，如果那样处理会怎么样……”
其实，深入一线调研需求并非只是辛苦那么简单，在蔡魁元看来，调研需求一定要很细致地去做，一定不能浮在面上。
当初在大连港调研的时候，蔡魁元为了全面了解调度过程，曾经24小时通宵没有睡觉。“因为一个昼夜是三班倒，我得连续观察这三个班的交接过程，如何让生产连续管理化、手工是如何操作……像这些细致情况，我不在现场亲眼观察是感受不到的。”
其实，蔡魁元也可以通过一些文字材料及报表了解调度情况，但是如果不进入现场是无法感受业务人员的处理思路、管理上的思想，如何从实践里提炼出有价值的东西，是来不得半点马虎的。
向“思维管理型”转变
在经过了几年的开发性工作后，蔡魁元的系统开发经验逐渐丰富起来，这个时候，他作为一名信息化工作者，开始从实际操作型向思维管理型转变。
“原来操作型的时候，我对一个系统是考虑如何操作它、实现它，细节的东西考虑得比较多。 后来，我的工作内容更多是做规划、做方案，视角高了，考虑问题更全面了。”
换句话说，蔡魁元最初考虑的是如何用计算机手段去解决业务上的问题，后来则把视角转向了信息化建设中的软件问题、硬件问题、管理问题、标准问题、安全问题等。
在交通部计算机应用研究所的20年里，蔡魁元先后担任过开发处处长、科技处处长、信息中心副主任等职。当从技术人员转变为管理人员时，除了技术因素外，人的因素就会考虑得更多一些，管理上的工作、协同上的工作、组织上的工作也都会多起来。
曾经交通部计划司(现为规划司)有块业务做生产统计，其中有一套统计的体系和规则，从而据此做出一套表。同时，交通部海洋局(现为运输司)做的是生产一线上的统计，这种统计也有一套规则，是一种快速统计。由于计划司是月报和年报，理论上，日报的一定倍数就是月报，月报的一定倍数就是年报，但实际运行过程中需要协调的问题却非常多。
其中，领导发现为什么这两套系统报出来的数据是不一样的，比如运量的统计上，两个司的数据差异很大，但事实上，两套系统统计的是同一内容。于是，两边开始闹矛盾，非得争论出个谁对谁错来。
到底是系统的问题，还是管理的问题，或者是别的问题。蔡魁元看了后发现，其实谁也没有错，实际上是两边对同一内容的定义不一样，运输司是发运量，计划司是到达运量。很明显，前者表示船舶装满货物离开港口的统计数字，而后者表示船舶到达港口装卸货物的统计数字，其间，在运载途中的那部分刚好就成为两部门统计结果的“差错”之处了。
应该说，正是因为蔡魁元之前做过详细具体的开发，当后来面对一些系统整合的问题时，就能够轻而易举地从业务去判断，从而发现问题。
2002年，蔡魁元离开“扎根”20年的交通部计算机应用研究所，来到中国路桥集团信息中心做主任。随后的2006年，中国路桥集团和中国港湾集团合并成立如今的中国交通建设股份有限公司，蔡魁元则走到了今天，成为了中交股份的信息中心主任，全面负责中交股份的信息化建设。
到如今，他的这种“思维管理型”特色更加明显。日常的主要工作基本落在信息化建设的规划设计上，眼光更宏观，层次更高档。当然，这是需要一定“资本”累积后才敢做的事情，如果没有实践经验，一开始就去写规划方案，往往会导致根基不牢、心理不踏实。
“信息孤岛”是个“必然过程”
由于20多年的信息化工作历练，蔡魁元常常抛出一些极具个性的观点与见解。
蔡魁元说，很多专家常常提到信息孤岛的时候，就说这种信息化局面做得不行，缺乏全局的视角，应该全面整合起来。对于这些看法，蔡魁元的反驳是：“说这话的人干活吗?根本不干。”
在他看来，信息化孤岛是信息化建设中的一个自然过程。信息孤岛首先意味的是局部见效，只有局部见效过后才能全面显现。如果一上来就要全面解决，那个效果是非常难的，也几乎是不可能的，因为业务在不断发展，相应的应用系统也得跟着补进。
当初在开发部署海洋运输生产调度系统时，蔡魁元年轻气盛、雄心勃勃，希望能做出一个全面的解决方案把所有的问题都解决掉。但很多实际情况不允许他这么做。
在信息调度过程中，当时的管理体制是部调、局调和区调三级调度，如果想一下子把三级调度系统整合到一起，遭遇的阻碍非常多。至少周期很长、难度很大、涉及的领域多、涉及的人员多，无论在技术上还是管理上，都不可能一次性解决。
很多人把信息孤岛比喻成走弯路，可蔡魁元的眼中，走弯路也是正确的。“两点之间最短的距离是直线，可看看自然界，哪条路是直的，往往最美丽的那条路都得经过山川和湖泊。做信息化也一样，有时候跨的时间长肯定要走弯路，有时候碰到走不过去的山，也不一定非得拿鸡蛋往石头上撞，我们要乐观一点，跨不过去就绕个弯，可能会多花点时间多付出点成本，但我可以看看湖泊、照照山水，沿途的风景其实也是一种享受。”
